IBM之歌：我们充满自豪地歌唱，唱出我们对沃森先生的敬爱。他带给我们无限鼓舞，让我们的歌声嘹亮回荡。
人们经历战争和灾难之后，追求安逸、舒适的生活，以抚平人们内心的创伤。这时的公司和组织成为人们追求舒适生活获得物质财富的依靠。人们追求安逸与组织达成了协议，形成了一种“心理契约”。
这种默契的协议——公司人的事业隐含着一种认识：忠诚和稳定的绩效能带来就业保障，这对双方都有利。企业高管得到了可观的收入，收获了强烈的安全感；公司得到了忠诚、勤奋的管理者。双赢。
心理契约引出了很多的问题：心理契约是围绕忠诚建立起来的。心理契约把忠诚放在能力之上。忠诚总能得到报答。举例，“蓝色巨人”IBM。
忠诚能给职员带来稳定的就业保障，忠诚给公司收获了强烈的安全感，忠诚企业追求自给自足、自我延续。人们约守着安逸与平衡，而组织在缓慢的蠕动着，不似以前那样追求着高效率、高利率，社会都仿佛停顿。组织摧毁了个人主义，企业生活扼杀了人的创造力和个人精神。
企业需要变革，如何变革？
一个重要事件发生在1956年通用公司在克罗顿维尔办起了管理发展学院（Management Development Institute）。首席执行官拉尔夫·科迪纳帮助公司把企业文化关注到一代代的管理者当中。到20世纪90年代 CEO杰克•韦尔奇和诺尔•迪奇（前管理发展学院院长）都认为罗顿维尔管理发展学院是“企业革命的策源地”。管理发展学院的使命：通过提高公司专业人士的商业触觉、领导能力和组织效率，以文化变革为手段，带动通用电气公司的全球竞争力。该院是“企业革命的策源地”。
20世纪50年代最典型的企业就是IBM，IBM公司在沃森父子的带领下创造了辉煌。它的首席执行官小沃森写了《一家企业的信念》一书中强调IBM的三个信念是，充分为员工个人考虑，多花时间让客户满意，竭尽全力把事情做对。他说，什么都可以改变，但信念永远也不会改变。
强大的企业形成了强大的企业文化，这是一项重大的进步，意味着企业成为了有形的生命，可以创造出属于自己的有力世界。把企业成功与社会进步、个人发展，以及整个社会经济等更广泛的背景联系在一起。
企业的变革，除了对企业本身要素，诸如员工、管理者、企业文化等的变革之外，企业开始系统化地考虑如何更精准地与市场建立联系。
营销的喜悦
现代营销把人（客户）放到了前所未有的位置。 20世纪首席管理思想家彼得·德鲁克认为：企业的目的，只有一个有效定义——创造客户。
20世纪60年代，一些人在阐明营销的本质。营销的本质在于洞悉人性，在人性与欲望失衡的状态中寻求特定方向的精准突破，顺逆人性，皆为失衡，故失衡则生，平衡则死。
E·杰罗姆·麦卡姆确定了营销组合。这一概念是有杰出的营销大师菲利普·科特勒提出的。“营销组合”，四大关键要素：产品（product）、价格（price）、地点（place）和推广（promotion），这成了后来著名的4P营销理论。
产品——能满足客户需要和欲望的东西；地点——公司怎样、在哪让产品接触到潜在的客户。包括分销和物流；价格——商品的交换价值在流通过程中所取得的转化形式；推广——包括各种各样的活动，如沟通、人员推销、广告、直销、促销和公共关系。
可在实际上，在任何一种营销组合里，所有的元素都有着千丝万缕的联系。事实上，诸多营销要素也确实有着无穷的排列组合。究其本质，4P理论强调的是销售方的组合，而非购买方的组合。要更多地关注购买方的营销组合，即4C理论：消费者（consumer）成本（cost）、便利性（convenience）和沟通（communication）。
从喜悦到近视
哈佛商学院西奥多·莱维特在他一篇名为《营销近视症》的文章中主张，企业的当务之急应是满足客户需求，而非单纯地生产产品。公司当以市场为导向，而不是以生产为导向，企业的首席执行官和高层管理者们应当在此问题上率先改变观念：“管理层必须把自己视为满足消费者价值需求的人，而不是生产产品的人。”
莱维特指出，以生产为导向的思维，必然会使得视角狭隘。公司必须以开阔的视野看待自己业务的性质。要不然，公司很快就会把客户抛诸脑后。他还生动地把销售和营销的任务做了区分：销售关心的是让人用现金交换你产品所使用的花招和技巧，它不在乎交换双方的价值。营销则不然，它始终地把整个业务流程视为一种紧密结合的努力，旨在发现、创造、调动和满足客户需求。
成长不是要跻身于某一个行业之中，而是要有足够的洞察力，找到未来成长的地方。
消费主导的时代
品牌的新世界发现，服务行业创建品牌的时机成熟了。当时最有力的品牌翻身再生案例就是万宝路。从以女性烟民为目标群体，到推出“文身男人”系列广告，加上设计感强烈、带着鲜艳颜色的烟盒对品牌的提升也大有帮助。靠一个好点子就能改变世界的肯莫斯·威尔逊从有好点子到推出第一家假日酒店，尝试着走特许经营之路，他把汽车旅馆从过去路边的廉价旅社变成了最受欢迎的家外之家。
当一些西方公司连明天之外的事都不愿看的时候日本企业开始探索西方，本田、雅马哈为未来投资，进军西方市场。
探索工作激励
当企业的发展关注到人，从对管理者和员工的关注到对营销的诞生关注客户，再进一步深入，探索工作激励。人际关系学派三驾马车：
人类动机理论大师：马斯洛
亚拉伯罕·马斯洛对人类本性持有相当乐观积极的态度。他的结论是，普遍需求，也即匮乏性需求——生理、安全感、爱和尊重，必须先得到满足，人才能行为无私。努力满足普遍需求是正常而健康的。一旦这些匮乏性需求得到了满足，我们就转而寻求其他需求。我们逐一满足需求，整个过程也随之持续下去。这就是马斯洛的需求七层次理论。
探索领导模式的大师：赫茨伯格
弗雷德里克·赫茨伯格提出的新概念是“工作满意度”。他认为，工作满意和工作不满意是两种不同的存在，各有特点，各由不同的刺激所产生。他把工作中的激励元素分成了两类，这就是著名的双因素理论：一类满足人的本能需求（保健因素，包括监督、人际关系、现场工作条件、工资、公司的行政惯例、福利和职业安全感），一类满足人类的独有需求（激励因素，工作本身、认可、成就和责任）。保健因素是造成工作不快的主要原因，激励因素则是通往工作满意的康庄大道。
人性化管理的智者：麦格雷戈
道格拉斯·麦格雷戈以其机理模型，X理论和Y理论而闻名于世。
X理论是建立在“庸众假设”基础上的传统“胡萝卜加大棒”思想。它假设工人天生懒惰，需要监督和激励，把工作看成为了挣钱而不得不做的必要之恶。Y理论建立在人渴望并需要工作的基础之上。
麦格雷戈从未如此简单化地看待世界。他承认，持X理论的管理者完全可能在企业里独断专行，同时又信任员工，他也不认为持Y理论的管理者就是模范，因为他们完全可能信任员工、公平待之，但却把企业搞得一团糟。他只是在探讨激励的真实面貌，而不是给前进道路给出明确方向。他说，“动机、发展的潜力、承担责任的能力……人皆有之，并不是管理把它们放过去的”。
为解决上述两种理论水火不容的矛盾，1964年，他在去世前提出了Z理论，把组织和个人义务融合到了一起。后来，威廉大卫接过了Z理论的战旗，他分析了日本的工作方法，发现Z理论的许多观点，在这里都有着肥沃的土壤——终身就业、关心员工、非正式控制、协商决策、缓慢晋升、借助中层管理者的帮助实现公司上下信息的畅通流动、对企业的责任心、对质量的高度重视。如果真是这样，那么组织就需要确立个人在工作中所承担的目标，放手让人去实现目标。麦格雷戈去世前提出了Z理论，把组织和个人义务融合到了一起。
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