在创业的过程中，特别是无技术背景的创始人，对CTO的渴望就更大，很多时候非常盲目，逮着一个技术人员就希望他是心目中最理想的CTO，但往往事与愿违。通过以下几个方面的问题，希望创业的你能理解CTO是什么，怎么找到对的CTO。
维基百科上的解释定义为：首席技术官（英语：Chief Technology Officer，英文缩写：CTO，又常称为技术官、技术总监）是企业团体里的高阶主管职位之一，是企业内负责技术的最高负责人
一、初创公司什么时候需要CTO？
如果大家还在pre-A轮，钱比较少，那么由合适的产品经理或者研发经理带着有些经验的程序开发，大家迅速的试错或快速的发展更重要，你可能会遇到一些稳定性和容量上的问题，那么恭喜你， 你的方向正确了，发展一定会遇到问题， 而且只有发展才是硬道理。 你的产品经理和程序员如果不能很好的应对问题的时候（表现在不知道该问题的原因，给不出问题解决的时间点， 给不出缓解问题的方案），这时你就需要一个合格的CTO来拯救大家了。如果这时你的候选CTO给出了很好的解决方案或者一起引入的新的开发力量解决了上述问题。 那么你可以开始考虑是否让这个CTO成为你的合伙人。 当然这时 CTO的价值观，对项目方向和未来的认可，是否能承受压力，学习能力上是否能把握未来，都是考核和考量的因素。
另外一种是公司刚成立的时候，创始人也不知道技术为何物，随便逮了自称什么都能搞定的技术人员，来作为你的技术合伙人或者技术负责人，等到他无法再搪塞你，表现为你要的东西他迟迟无法按时、按质交付，总是会有一些你无法理解的原因来解释告知你导致这个结果的原因并不是他，但我可以认真地告诉你，导致这些后果的最重要的因素，就是他作为技术负责人或者CTO不合格，当然并不是说他人品差或者能力差，而是创业公司的CTO甚至比大公司CTO所需要的能力模型更复杂，他只是不适合做CTO这个岗位而已。
二、创业公司的CTO主要完成什么任务？
1、团队人员组建
团队建设很核心的关键点是人员招聘，尤其是对快速发展阶段的团队和新成立的团队。如果一个CTO把招聘的任务甩给HR， 他一定是不合格和不称职的。
团队人员组建主体是确认要什么样的人选，然后怎么去找到这些人选，并最后形成一个比较合理的梯队结构；在壹康复的时候，人事总监对跟我配合特别开心，因为其他部门给她提的招聘需求总是变来变去，根本很难招到对口的人，而我这边给出的技术招聘需求非常清晰明了，所以能在很短的时间内完成团队成员招聘和梯队建设，这样对HR也是最好的支持。
创业期技术人才标准方面的优先级是：软性技能 > 技术能力和学习能力 > 领域专项技能 > 学历
对于排在前面的软性技能，会先重点的去评估，包括自驱力和责任心、是否乐于解决问题而不是逃避、是否具有一定的适应能力（能根据不同发展阶段和业务场景考虑，而不是一味的照搬原有经验）、是否契合团队的文化，也包括沟通能力等的。当然不是说任何一个人这里的每项都要很好，所以也是综合评估，底线是品格方面。
一般认为一个相对靠谱的人选，至少要在软性技能、技术能力和学习能力方面都有一定的亮点，如果被验证过在某些方面有过亮点，那么在越来越多的方面出现亮点的概率也是越大。
2、建立合理的流程和规范
商业公司大多数流程应该为提高效率而设立，如果多数流程是为了规避风险，那就快不起来。如所有流程为规避风险，那么，这就是官僚机构。我们把这种行为叫做官僚。
流程应该是大家要养成的比较好的做事方式和习惯，及其一种更好的互相沟通方式，脱离开这些的多少都有些耍流氓。谨慎的引入流程，流程的引入需要跟团队核心成员都做好沟通和讨论，避免引入形式化的流程，流程性的应该是要对于在成长中融入中及其可能自驱力不够的人有更好的效果，而对于其他的同学尽量不要成为其自由发挥的绊脚石。
举几个日常中可能会碰到的事情，开发同学做在线压测没有周知运维同学，突然间的流量可能让运维措手不及甚至不得不采用一些紧急的预案来处理；系统出现问题并没有得到第一时间快速的跟进解决及其事后的总结，类似的事情下次继续发生。类似这样的事情很多，初步看都觉得这不应该是大家自觉都会做到的？对于高可用意识很敏感或者有做过类似事情经历的同学，这方面都能做得比较好，因为已经成为一种习惯做事方式。但是不能认为所有人能自发的做好这样的事情，比如有些同学之前的工作环境和习惯就没有这样，即使想主动去做但是不知道怎么更好的下手。这类事情也很容易造成多方配合上出现一些问题，出现这方面的问题，管理者自身也有很大的责任，所以还是需要有一些指导性的流程或者原则，来引导他们更好的做事，及其时刻提醒他们，重要的事情要强调一百遍。
3、关注中间地带
在产品和技术中间，在业务系统和基础设施中间，在业务系统和运维中间等等的方面，都会存在有一定的中间地带，如果没有人介入去梳理和推进，那么这将是后续逐步发展过程中可能存在的瓶颈点。作为CTO这个岗位，对各个部门/小组之间的中间地带，必须作为第一责任去抓起来，不让部门/小组之间的合作出现互相推诿的现象发生。
4、要不断的放权和适当的失控
快速发展阶段会有很多事情需要去梳理，有更多的项目需要去孵化。所以如果没办法放权，一方面可能是管理者自身问题，另一方面可能是人才还储备不够。不过放权不代表不管，主要是保证在有限的时间条件下充分发挥大家的主观能动性和技能，及其提供更好的成长空间。
5、把握好公司的ROI，避免出现巨大的损失
技术往往在互联网人力成本资源中占据一半以上的费用支出（人数一半，单位人的平均工资较高），所以也是公司最大的资源方。如果产生巨大的系统重构，设计的不合理，或者因业务转型，产品下线，都会带来巨大的损失。所以在项目的核心发展规划和路径上CTO需要充分参与，扮演好守门员的角色。CTO的核心价值也体现于此，在壹康复时期，我们公司的IT成本是同一个投资人另外一家公司（业务模式也是类似）的10%，但不管业务量和用户数，我们都是他们公司10倍。
三、创业公司的CEO和CTO如何互动？
其实哪怕发展正常和顺利的公司，CEO和CTO也是争执不断的。主要的原因是天然存在两种不同的思维方式。 CEO往往是最好的BD经常在外部谈合作、谈机会，在讨论过程中得到的数据带有一定的水分也往往仅仅谈到事情的美好的一面。但CTO的逻辑和理性分析的能力很强， 一般会问到相关的核心问题，如果CEO没有足够的耐心和对自己的客观审视，往往会造成理念差异带来的信任与沟通的问题。 通常遇到这样问题的最好的解决方案是：大家一起找相关的第三方做深入的交流，往往在交流的过程中，相关分歧的问题都在沟通的过程中顺利的得到解决。
但我认为，CTO要作为更主动地去沟通，因为技术就是一个大门槛，对于CEO来说，被技术这个大门槛拦住了，很多事情都看不清楚的，而CTO不一样，能跨过门槛看到很多CEO看不到的东西，加上CEO带来的很多市场、业务的信息，理应CTO能理解得更充分更理性，所以CTO也需要提升自己在沟通理解上的能力，并不是要说服CEO，而是通过所了解的信息和逻辑推理，以理性的方式通过摆事实、讲道理的方式跟CEO深入沟通，取得理解上的一致，从而共同带领公司往正确的方向前进。
关于CTO的话题，我觉得可以聊的方面还有很多，深入去沟通需要三天三夜，后面待我慢慢讲来。（如何避免创业过程中技术相关的坑？CTO如何管理产品和技术分歧？CTO在创业环境下如何让自己快速成长？CEO在公司初创期如何找到合格中意的CTO？等等）
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