我这边是一支纯粹的寿险营销团队。目前我带领的团队有249人，其中高层有包括我在内4人，中层40人，其他都是基层人员。目前我们的组织结构是分开四个部门运作管理，四个营业部经理独立运营操作，每个部门有10个中层管理干部叫营业主任，每个主任下面会有基层的业务人员。这个组织结构设计和运作的过程中本着健康可持续经营的宗旨，设计之初是想让每一个人的基层，中层，高层都扁平化，宽肩膀，深耕业务型的去发展，这样很容易满足每一个阶层充分的成长需求和业务技术沉淀所需要的时间长度。但是因为都是业务型团队，所以大家充分竞争，没有先来后到，也没有天生的职级高低，都是从最基层的业务员一点点经营起来，边做业务边建设团队。自己做业务一方面经营客户，一方面以身作则带领团队，深耕经营，充分发挥每个人的优势。本来这样的设计是非常完美的，但是在经营的过程中因为充分发挥个人能动性，所以有些人会发展的很好,有些人会在建设团队的过程中参与瓶颈期，这个过程中一个人的业务能力，领导力，经营能力都能得到充分的成长和释放。同时在从基层到中层，中层到高层的过程当中会有一些人被系统自然淘汰，更优化组织，同时也对最值得进一步扩张提出新的要求。在这个组织设计过程当中首先最顶层的部经理层级的人才会具备一些基本的品质。一，30到45岁之间。二，好事情有非常清晰的目标和有非常强烈的企图心。三，勇于实战。四，有一定的财务基础和基本的生存能力。这个层面的人大部分是靠选择和事业合作伙伴来招募的，但是目前渠道太窄，所以数量上不去，有点可遇不可求的味道。对于中层管理干部的特质，大部分人是是有上进需求，但是往往缺乏勇气，资本，支持，鼓励等等，这个时候需要有培训来弥补这一批人的成长，他们只需要给平台和方法在假以时日是可以成气候的。第三个就是人才梯队的基层业务员队伍，这个层次是需要用行动和自我管理来充分证明和提升自己的，所以这个阶段就是一个练兵的沙场，觉悟高的很快会晋升到中层甚至高层，觉悟差点的如果能通过坚持自己也能一点点的沉淀下来，还有意思就是一定会被淘汰，这个阶段的特点就是用实战群哦几个证明自己的一切，所以行动力是最明显的特征。团队搭建过程中每一个阶段通过自然选拔淘汰机制能晋升成功的进本收入都不低，反过来也很好的促成了他本人的保障和长期发展规划。这个组织设计在发现执行过程中唯一不足的就是随着时间的推移，作为高层领导随着中基层管理干部的不断涌现，高层领导人需要花费大量时间去过几个辅导，但是高层自己本身的人才引进会参与滑铁卢，从而造成组织架构危险，这个也是行业之痛，目前是最难解决的一个问题，也没有更好的办法。通过写出来到逼自己就团队建设作出更细致深入的思考，指数型组织已经在酝酿和思考之中了，加油
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