视野不一样，思考的内容也不一样。
关于团队建设的思考，从老板视角看。
IT服务交付行业，工程师团队人才梯队呈三级金字塔式结构。
最上层是技术管理人才，或者说是具有运营能力的技术型管理人才，这样的工程师可遇而不可求，发现了就需要“挖墙角”才能收入团队。技术管理人才在拥有足够技术积累的前提下，还应该具备基本的经营头脑和运营能力。从产品能力讲，能独立设计和实现服务产品，能指导交付，并在市场上赚取利润、赢得口碑、获得成功；从业务能力讲，能够整合内部、外部资源，充分利用现的资源解决各类工程难题，追求便捷、高效、性价比高；从运营能力讲，能够熟悉掌握上下游、产业链结构和厂商信息，拥有足够充足的厂商关系，能力通过单次服务或技术支持，解决周期性或突发性问题，同时具备扩展技术输入渠道和提供技术输出的能力。
中间层是技术骨干，或者说是产品科牵头负责人，这样的工程师可以内部培养产生，需要较长的时间周期和较细致的培训提升计划。技术骨干应该具备充足的技术知识储备，同时能指导和带领其他人一同完成较有影响力的工作。从技术能力讲，能够解决工程中的技术难题、提供齐备的交付文档；从交付能力讲，能在工程中把大问题化解为小问题，能区分主次、抓住重点，能够基于现有条件考虑好或坏的解决方案，选择最适合的方式，有效解决问题；从管理能力讲，能够充分调动团队内部每一个工程师，分工协作，能够敏锐发现风险隐患，具备较高的安全保密管理能力。
最下层是初级工程师。初级工程师应该能独立解决问题，完成工程工作和文档交付；能够发现问题，并识别风险等级；能够明确目标，并设定清晰的实现路径。此类工程师数量应维持在一个较适宜的范围内，不宜过于庞大，可建立多渠道的外部劳务派遣和服务外包合作，将基础性业务瘦身，用服务流程和标准动作规范其行为，使其达到交付标准。
对于工程师团队人才梯队建设，要具备经营的意识，不盲目扩大体量，也不能错过合适的高素质人才。
因人成事始终是不变的真理。
感谢常老板对于人员经营理念的输出
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