想起这一茬的起因，与这个话题离得很远。远到了竟然是因为非要驻场项目的甲方爸爸给工单签字，还想要每周都签，每条都签。说起来可笑，这样的要求，我认为直接玷污了甲方爸爸的神圣。
回到这个主题，现在行业内对于驻场的理解，绝大多数都是卖人的状态，可是驻场人数到底应该是多少，始终是第一个绕不过去的难题。忙的时候人不够，闲的时候人成堆，总不得劲。
要什么样的人驻场，这就是第二个困扰多方的老大难问题。钱就那么多，全要高级人才甲方开心乙方哭，掺杂几个新手工程师，甲方爸爸使着不顺手，心里总觉得吃了亏。久而久之，难免走上分手的不归路。
应急救场怎么弄，想必这就是第三个人人不愿意深谈的话题。项目周期内，出个一两次，乙方加派大量人手支援，没什么不好，还能加深双方感情，为了后续合作打下坚实基础。可是，总是避免不了，因为销售、甲方、评估不准、交付能力不够等原因，出现多次反复的应急救场，那就是到头来，人出了、力使了、活干了，甲方依然不满意。
当然会不满意了，因为事情的根源就不在应急救场这事上。
驻场人员钉死在了用户那，即使闲得无聊，也无法复用，给乙方带来额外的价值，甚至长此以往，驻场人员里面的好苗子都废掉了。这就是缠绕乙方的心病。
那么，能不能采用轻量化驻场的方式，即M+N+X的驻场方式呢？
一是固定驻场M个人，这些人满足用户日常基本需要，贴身服务，要求情商高、逻辑缜密，技术水平可以适当的低；二是固定二线替补N个人，这些人要求技术水平高，能够在合适的响应时间内，随叫随到，要求技术过硬、喜欢钻研，相反待人接物要求低一些；三是明确X个专家支持，包括项目管理专家指导项目执行交付，质量提升专家协助销售提高客户满意度，服务后评估专家针对性地对项目进行评估，咨询专家提供体系设计和规范化建设咨询服务。
对应的，难题也来了。
一是说服用户去接纳这种更科学更合理的方式，难点在于用户惯性思维和习惯使然，用户怕用新方式担风险宁愿照旧；二是教会销售如何去介绍、去对比这种方式的优越性，难点在于销售本身对服务理解很差，只会把人按照产品去数人头卖，压根不会去创造需求、营造环境、体现服务的价值，简单说现在的销售人员，使用销售这个词做名称是对销售本身的污辱；三是全局性的调整和协同，说起来有点复杂，是个系统性工程。
以上。
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