基于对项目经理的要求，这个目标是大概率能够实现的。
一个项目就是一个团队，一个团队就应该具备人才梯队建设，一个合理的人才梯队，就应该能够做到用户要求的“一岗精、二岗能、三岗通”。
一个项目就是一个综合的业务服务场景，采用通用的“二八原则”，保留二成的骨干核心成员，让八成的低层次的工程师能够快速地、周期性地流转起来，在各种业务服务场景学习、锻炼，同时依托项目经理对低层次工程师的考核，能够帮助管理层快速、准确地发现人才，经过专项性地培养之后，逐步融入到二成的项目经理管理团队中，成为储备的项目经理。
第一步，公司高层介入，组织高阶的专业力量，为项目做好路线规划，即在项目开始前做好服务交付方案（具体内容另表）。在明确关键的、有效操作之后，剩余工作就交由项目经理自由发挥，给予空间形成自己的小生态圈子。
第二步，在项目运转顺利之后，由公司高层指导，有针对性地开展团队内部轮训，采取团队内部互培为主，公司专题集中培训为辅。实现“一岗精、二岗能、三岗通”的服务交付能力。
第三步，综合考虑各项因素，选择能够保证项目良好交付的骨干成员予以保留，将其余人员视情流转，引入新人融入项目团队继续培训。
第四步，对项目经理进行任务目标考核，从降成本、创增收、少风险、无事故四个方面考核交付质量，从人员成长速度、内培效果、人才输出数量三个方面考核培训质量，最终将考核结果与项目盈收挂钩，给予项目经理经济激励。
以上。
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