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在过去，劳心者治人、劳力者治于人被视为理所当然。为什么？因为知识的不对称，劳力者无法与劳心者进行博弈。
进入知识经济时代，除劳动密集型企业之外，大多数企业的员工已经成为这样一种工作状态：将个人的知识和企业的知识资产有组织地集结、共享，并借此创造新的价值。
美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出了知识工作者（knowledgeworker）的概念。他认为知识型员工一方面能充分利用现代科学技术提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。他们普遍受教育程度高，对他人的服从性较低，并且自信程度较高。在今天，知识正在迅速成为首要的生产要素，使资本和劳动力处于次要位置，我们把这称之为“知识革命”。知识工作者的涌现，对组织提出了不同于以往的要求。
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首先是对领导者的挑战。
绀野登、野中郁次郎在《知识经营的魅力》一书中对知识经济时代的领导者提出了以下的要求：
独立的个体：在知识经济时代绝不能独善其身、自命不凡，个体必须互相协作、彼此配合。
市场守望者：要认清市场和社会的走向，预测3-5年后的市场环境；在分析问题时，要有长远的眼光。
具备优秀的决策力或意志力：必须在全球性的复杂竞争环境下，对关键性问题作出快速反应；在遭遇重大问题时，要讲究团队协作。
创造价值的能力或价值经济敏感度：必须具备财务方面的全球化视野；准确认知品牌等无形资产和知识资产的价值，并有能力将其转化为有形的经济价值。
设计并有效运用工作环境的领导能力：致力于创建高凝聚力的企业氛围，激发员工的工作热情，让每一名员工都发挥主观热情，积极投身企业建设中。
如果我们总结一下，知识经济时代对领导的要求就是：既要独善其身，也要互相协作；既要立足当下，更要放眼未来；既能深入洞察，也能兼收并蓄；既要贡献财务，也能转换价值；既要创建环境，更要营造氛围。
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其次是对组织——员工关系的挑战。
技术的进步带来了更多的机会和挑战，知识型员工越来越不愿意陷入传统的雇佣关系中。传统雇佣模式中，下级服从上级的心理契约，使得人们无法真正发挥自己的创造性，一方面上下级不一定有足够的认同与默契，另一方面知识与技能的变化速度导致指导者与被指导者的界限越来越模糊，改变了上下级的力量对比。组织——员工关系正从集权制向民主制转变。
阿尔弗雷德.钱德勒指出，公司在组织内部向下放权的现象在过去至少100年里持续发生，而这种持续发生的背景就是组织面临环境的复杂性和个体知识的自主性。信息就是权力。知识型员工掌握的知识信息、公司内部运作的流程信息以及其他各类信息，逐步增加了员工在组织经营管理中的话语权——或者就是权力——这就对员工的认知角色提出了挑战。
在这种情况下，如何确保组织的运营？拉塞尔.阿考夫率先提出了一套企业运营模式，他称之为“民主等级制”：
在关乎切身利益的重大决策上，每个人都有权参与到决策进程中。
在不损害他人利益的前提下，每个人都有权做任何想做的事情。
每个人都有权联合同等级别的人对上司行使一定的集体权力。
上述三点的核心：一是参与决策，二是无害自由，三是相对制约。
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最后是对组织决策的挑战。
因为知识——信息不对称的降低，员工对组织决策的优劣判断往往比决策者更清楚。因为，决策者有时候掌握的信息还不如员工掌握的信息真实。
知识型员工如果认为组织的决策是公平的、包容的、合理的，那么员工就会拥护和执行这一项决策。否则，员工就不会信赖这一项决策，这也将导致组织凝聚力的衰落。
如何确保知识型员工对决策公平性的感知？
一是参与。决策涉及的对象，都应该表达出自已的意见——当然不都会采纳——让决策者听到、理解自已的声音。只有当人们觉得自身参与了决策的过程时，他们才会觉得决策是公平的。
二是透明。一个在信息保密、严密封锁信息的组织，员工往往得不到真实的信息，内部的创新也自然乏善可陈。对于组织决策而言，透明是提高信任度的最佳药方。我们并不是恐惧夜晚，而是恐惧黑暗。
三是平等。在已经制订发布的游戏规则里，所有人都应该平等，而不存在因人而异的例外。证明一件事情最好的方法就是反证：当有一个人不遵守游戏规则时，规则已经意味着被打破了。
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