下午不忙，在战友群里聊天，几个转业干部讨论起来了关于“论资排辈”的问题。
岁末年初，很多单位都正在评选先进、表彰优秀。
往往这种时候，很多年轻人会很失落。
自己明明苦干实干了很久，为什么最后这些荣誉还要被安排给别人。
为什么有些老同志干活也少，但还会被照顾。
似乎能力永远比不上资历，似乎工作表现永远比不上论资排辈。
这个问题其实也困扰了很多圈子里的人，分两步走，第一是先做好对"按资排辈"这件事的正确理解和心理建设，第二是明白如何从打造自己的角度最大程度地争取机会。
1.稍微跳出自己的立场，你可能发现，那些你觉得禁锢和低效的“按资排辈”，实际对于一个庞大的系统而言，反而可能具有组织形式的“经济性”，那些个人印象里刻板的等级排序和年限要求，也制约着“人治”的主观随意操作。任何一个系统规模大到一定程度，那么在稳定性和效率的比较中，稳定性一定排在前面。人的年资增长具有客观性、经验随资历逐步积累也具有广泛共识，在这样的前提下，遵循有迹可循的客观条件是稳定性考虑的必然选择。
2.核验自己的“能力强”和工作所需、特别是晋升岗位要求的匹配度。如果我们把视角收回到个人的工作上，一个干的不错的科员未必适合担任科长、一个能够独当一面的科长未必适合需要整合各种资源的处长职位。每一次职级的晋升对“能力”的要求都有着一定差异。特别是管理岗位，对于技术能力的要求可能就排在沟通能力、理解能力、抗压能力和妥协能力之后。而后者这些需要在人际关系上磨合的能力，天然也和观察、经历和体验的积累有着很大关系。
人们的判断往往存在对自我认知的片面夸大，有必要去思考下个人“能力强”当中“强”的领域和优势是不是晋升职位最需要和最倚重的，或者“强”的力度是不是足以“盖过”其他方面不足可能造成的影响。
3.主动学习和交流，避免低级错误，向更高职级对标并争取“被看见”。对于年轻人，往往容易夸大自我感受，但“认可”是一件涉及广泛受众的事情。经验的积累很多时候是负面教训的萃取，谁能够在自己尽量少犯错误的情况下吸取更多经验，谁的成长就会快人一步。
4. 巩固集体人设，扩大单兵作战能力和团队共振的效果。如果你已经是体制内一个具有title的小团队负责人，或者是某项工作上独当一面可以调动其他资源的骨干，那么对于继续晋升的期待，你个人能力的凸显将让位于团队的整体素质和资源配给性价比的效果。
举例来说，只有你的团队里，存在拥护你，甚至可以适时替代你的左膀右臂，才说明你有余力和水平去调配更大的资源。所以要增加你的团队整体的曝光度，在公开场合赞美和表扬你的下属和对你工作有支持的内外部伙伴，这些“赠人玫瑰”往往会形成好的美誉度回响。这也是通常所说的为什么体制内的“人缘儿”是晋升之路的最大不可测因素。建立一个与集体不违和的“人设”至关重要。“专业”、“大度”、“幽默感”和“有同理心”是正面人设，而“专横”、“软弱”甚至“土气”都可能是通向下一阶梯的拦路石。
5.书面化和系统化建立“能力强”的证据链，构成突破规则关键时刻的说服力。把时间和精力分配在巩固客观证据方面，在规则弹性允许或者偶发的关键时刻可以起到有力作用。
这些证明可以是专业工作相关的发表论文，可以是系统内参加评选获得的奖项，可以是一次由你起草的领导演讲稿（机缘巧合这个简直是体制内速度晋升的利器），可以是系统内刊物发表的调查研究，甚至可以是你理论学习时精心准备的一次密切联系工作的思想汇报……这些单个的内容可能不见得直接有效，但系统性去巩固这些有迹可循的书面化“证据”，会大大提高你被“看见”和列入list的可能性。
当然，游戏规则的改变，不是我们能操控的。
所以我们只要做好我们该做的事。
如果我们还年轻，那我们对老同志要多一点宽容和包容。
他们活儿干得少一点，他们工资高一点，他们投入精力少一点。
没有关系，因为他们也年轻过，他们也奋斗过，他们也贡献过。
前人栽树后人乘凉。我们现在是后人，将来也会变前人。
理解他们，就是理解将来的自己。
如果我们已经不再年轻，那我们也不要倚老卖老。
不要光拿钱不干活，不要理直气壮压榨年轻人。
组织上也好，领导也好，对我们有所照顾的话，我们要感恩。
不要觉得倚老卖老是理所应当。
人家尊重我们是情分，让着我们是缘分，但都不是本分。
人和人之间多一点宽容，多一点理解，多一些换位思考。
这个世界才会变得更好。
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