为什么有些公司的IPD变革没有像华为那样取得成功？推不下去或者半途而废呢？原因多种多样。简要进行了个小结，总结出十八大原因，克服了这些原因，加之实施了得当的变革方法，变革成功的概率还是会很大的，我们要坚信不是IPD不好，是实施的方式方法不当造成的。
原因1:企业的变革意愿一开始就不强，从高层到中基层就没有认为公司需要特别的变革，最多是需要些局部的改进，某种原因结识了IPD,但认识不深，为了赶时髦或许其他原因导入IPD，这种企业实施IPD的效果就不会好。
原因2:企业变革心急，求多求快，一下子上了太多的咨询模块，步子迈的太大，消化不了，企业员工的能力也跟不上，忽略了变革对企业能力发展要求的客观规律。
原因3:企业“一把手“及企业中高层领导对企业的现状，存在的问题，必须要改变的原因以及改变的方式方法没有达成共识。IPD变革涉及到各个职能部门，每个部门的认知是不同的，都是瞎子摸象，站在自己的立场上看问题的，没有从整个企业的高层维度上看问题，大家的认识不统一，也没有从公司的生存和发展上去看问题。对问题和变革紧迫感不足，变革意愿不强烈，也就不会在变革实施中倾注全部精力，嘴巴上支持，思想和行为上敷衍。
原因4:没有将IPD变革看成全流程的业务变革，而仅仅是看作研发流程或研发部的业务改进。很多职能部门认为IPD是研发部门的事情，自己部门只是配合和支持，涉及到自身问题时间，采取防御和保护措施，认为都是别人的问题，没有站在整个公司的利益最大化角度上考虑问题。
原因5:IPD变革影响到全员在创新管理活动中的工作习惯和工作方式的改变。顺应ipd做事方式的行为应受到激励和表彰，其绩效考核目标也应IPD变革而调整，如果导入IPD变革与绩效管理不匹配，最后IPD推行就容易形式化，最终ipd变革的成果就会前功尽弃。
原因6:公司组织和高层人士变动太大，IPD实施需要稳定的支持和一贯的压力，所以管理层的扮演的角色非常重要。新体系还没有扎根落地，就被新的思维和管理所打乱，变革的热情就会慢慢耗尽，导致前功尽弃。
原因7:新员工进来后没有进行培训和融入IPD模式开展工作，不能迅速转化为新鲜血液的工作方式和组织行为，整个IPD变革的成果就会被冲淡。
原因8:没有建立体系建设成果的推行、监控和优化的组织，或者相应的组织地位低下，得不到高层的重视，久而久之该组织的挫败感油然而来，最终这些人也留不住。最后流程文件就会束之高阁，整个企业又回到老路上。
原因9:流程执行不严格，一开始就放水，久而久之，高层和员工还是走到了“人治”的老路，流程制度起不到应有的作用。实际上开发一个流程和体系是相对容易的，而让所有人认同并按要求执行是非常困难的，特别是高学历的知识分子，每个人都有自己的观点，这些观点来源于各自的成长和成功阅历，要让他们改变心智模式，善于接受新的工作方式，会遇到不少阻力。企业从高层到基层都需要一个空杯心态，变革的种子才能种进去，大量的松土工作是必须的，要让他们从内心中接纳才能生根发芽，开花结果。
原因10:孤立的局部改进，而不是从顶向下的变革，孤立而零散的改进，效果不会很好。
原因11:IPD变革会触动既得利益者的权利，他们会站出来为维护自身权益而抗争，因为变革会改变奖赏体系，改变了人们和公司原有的契约关系。这样在新体系推进过程中就会处处收到各种阻力和挑战。一个成熟企业要在企业总体上吸收和接受IPD模式，前后需要几年的时间。什么时候将IPD工作模式作为日常工作中理所当然的习惯时，IPD实施才算真正成功。
原因12:由于企业体制和历史原因，导致IPD变革受到组织关系、绩效管理机制、薪酬、人才和技术等约束和牵制，如果没有做好IPD变革的适配性方案，往往IPD实施的效果就会受限。
原因13:咨询变革方案没有根据企业发展阶段和业务特点进行定制，导致IPD变革方案本身对无法达到应有的效果，最后认为IPD不适合企业，无法推行下去。
原因14: 顾问团队没有结合企业和产品的特点，和客户共创，生搬硬套的方案，无法转化内化为企业的管理模式。
原因15: 企业将顾问团队当成供应商，而不是合作伙伴，当成替企业干活的外包工，也缺乏对顾问应有的尊重，结果顾问以交付为目标，交付完成赚钱走人。
原因16:对变革主体的认识不足，搞错了变革的主体，将顾问当成变革主体，而不是自身。
原因17: 变革过程中领导参与不足，对变革认识不深，也没有起到好的表率作用，导致变革项目组出工不出力，对变革的深化和落地缺乏信心。
原因18:.......
变革失败的原因是多种多样的，掌握了这些变革失败的原因，就能在变革过程中，制定好的变革方案，将这些问题消灭在萌芽状态，提高变革的成功率。
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