为什么优秀员工最先辞职？
原因1：公司制定了一大堆愚蠢的规则。不合理的规则可能逼得员工不得不离去。
原因2：无差别对待所员工。一视同仁适合在学校教育，但是不适合职场，表现好与坏的员工如果待遇上无差异，那么没人会为公司出力。
原因3：容忍员工的不良表现。如果公司不惩罚业绩差的员工，他们就会拖累其他员工的表现。
原因4：对待员工成绩没有认可和激励。优秀的员工更需要得到认可，激励机制能将员工变得更加优秀。
人才的选用原则
1、态度第一，能力第二。德才兼备破格使用，有才无德限制使用，有德无才培养使用，无德无才坚决不用；
2、激励第一，行动第二。没激励，别提动力，更不要谈忠诚。给想干的人机会，给能干的人舞台，给干得好的人位子，给干得久的人股份；
3、权责利效匹配原则。这是有效授权的前提。
动物是人的镜子
1、熊猫型：会吃不会干，看体型就知道是哪种人；2、海狮型：不给鱼仔不干活，给多少干多少；
3、野猴型：捡西瓜丢芝麻，吃着碗里的看着锅里的；
4、猎狗型，为了两餐而干，如果吃饱了打死都不动；
5、公鸡型：只会喊口号，却不干实事；
6、企鹅型，行动力之慢有目共睹。
你是哪一型?
一个企业保持合理的流失率是正常现象，只要保持核心人才，适当补充新鲜血液是必须的。
但是若是让掌握核心技术或者客户资源的核心员工离职了，对企业来说，却不是什么好事。
李老板是一个生产制造型企业，最近让刘老板郁闷的是，公司很多踏实肯干优秀员工，平时啥也没说，最近却突然就辞职了!
那些离职的员工，一般有几个去处：
第一、去了同行业的大公司，工资翻了一倍。
第二、自己辞职出来单干，做小老板，带走了客户资源，还成为了同行对手。
为什么优秀员工一言不发突然就走了?
职场上，破坏力最强、逆向思维很平常、脾气最犟的都是不经常说话的。
也应证了那句：人群里话少的，往往可能都是有实力的。
这种人一般表现为，能加班、能吃苦、点子多，经常充电，能独当一面;
这样的员工目标明确，有团队精神，他们除了把本职工作做好之外，还能看到自己工作以外的其他事情。
团结同事，协助上司，保持每天不断学习的热忱，精进自己，为公司创造更大的利益。
这样的人因为内心丰盈，不计较，人脉广，又有过硬的技术在身，如果遇到更好的机会，随时都可以放下眼前的安逸，从头开始去迎接新的挑战。
因为这样的人，即插即用，去哪里都会受欢迎，随时都可以辞职。
传统的薪酬模式，在劝退优秀员工，留下平庸员工
关于员工离职，
马云曾经说过，员工辞职，只有两个原因：
1、心委屈了，
2、钱千没给够。
而实际上，最关键的还是在于利益分配。
很多企业常见的人力资源架构，通常是由“职位”，和“级别”双系统构成的，比如说：运营1级，客服2级，美工5级。当企业要给员工加工资的时候，虽然不升职，但是可以升级别。
很多求职者也许都不知道，你的薪水和你的职位虽然有关系，但其实本质上是由“级别”决定的。
这是一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系。
但是，这套系统有一个重大的问题：内部的确定性，必须由外部的确定性支持;
同时内部的机会，必须比外部的机会多。
换句话来讲，这个模式成功的前提就是，你要保证员工能承受来自外界的诱惑不离职。
我们假设有一个级别是运营7级的优秀员工，很想要升职到13(做总监的最低级别)，怎么办?
在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪速度(两年升一级)，要12年才能做上总监。天啊。你就熬吧。
就算你极度优秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飞冲天，每年升一级，也要6年才能坐上总监。
可是，在今天，外部环境变化开始比内部快，他如果真的很优秀，他的最优选择是什么呢?
一个优秀员工，很快能找到另一家很优秀的公司，即便做一样的工作，可能薪水至少涨30%，级别升一到两级，职位高一级。
这是快速变化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金钱换取时间。
于是，这个优秀员工就通过跳槽的方式，节省了1年的无效打怪时间。这样，他就花了四年时间，三次跳槽，做到了他梦寐以求的总监。省掉了八年打怪时间。
这是优秀员工在变革时代的最佳策略。
那么对于平庸的员工呢?因为对自己没信心，不敢跳槽，他们的最佳策略是：选择慢速、但是保险的升级道路，留在公司。
问题来了，如果一个员工通过跳槽，可以让工资翻一番，企业拿什么留住员工?
要留住核心员工，就要转变人才思维，要通过打造好的机制，让优秀员工拿到好的收入，和企业一起着眼于长远未来。
当下国内的市场环境不好，对很多企业来说，是考验生死存亡的至暗时刻。
但往往是这个时候，老板越要和员工做好激励机制，同舟共济，共度难关。
但激励机制该如何设计，我们首先要考虑这些因素：
一、企业要努力的人，而不是最贵的人
有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论，要用最高的薪资聘请最优秀的人才。
这个道理听里来不错，但能执行吗?
我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来，你就高薪，你知道赚钱是需要过程的，当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了。这有什么意义?
在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结。
那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人，最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。
二、大弹性、宽幅
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。
因从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
三、利益趋同：
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
好的薪酬模式，应该是员工来创造价值，根据自己的贡献获得相应的收益。
所以，薪酬全绩效模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。
只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
四、给员工分钱，分的是市场的钱，明天的钱
给员工加薪是对的，越是市场环境不好，越要给员工加薪。
但是加薪不是固定加薪，而是制定好合理的激励机制，
鼓励员工做出高价值，做出结果，企业从员工创造的结果中
提取合理的比例分给员工，实现员工收入越高，企业越赚钱。
所以，企业给员工加薪，不是基于过去，而是基于市场，基于明天。
只要这样的分钱模式，才能持续发展下去。
很多企业为了招募和留住核心优秀人才加入，总会做一系列的的激励方案，除了基本薪酬之外，还有工龄工资、双薪、年终奖、年薪制、干股分红。
很多老板没认真分析过，到底哪个模式最适合自己，哪个应该取消掉。
加薪不加成本的模式——KSF模式
那么KSF是什么?
KSF又称为“关键成功因子”，是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
KSF，又称薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具。将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，实现共创共赢。
因此，KSF不仅着眼于绩效优化，更致力于同步提升员工收入，激发员工士气和创造KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）更多绩效管理资讯：zwwjx168
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：
1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。
实操步骤
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度。
总结：
老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。
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