核心书摘
《适应复杂》这本书运用适应性体系、自组织、敏捷方法等前沿的管理理念，阐明了“控制最优”和“必须有人发号施令”是组织管理中常见的思维陷阱，指出要想让团队在应对不确定性时拥有更大的灵活性，管理者就要弱化组织管理中的控制权，并搭建信息共享的网状组织架构，这样才能在面对复杂问题时游刃有余。
适合谁读
· 创业者
· 管理者
· 难以适应复杂情境的人
关于作者
斯特丹妮·博格特，计算机专家，在IT领域有丰富的管理经验。在2007年创立了思维体系公司，为管理人员和项目团队提供教练和培训，服务过的客户包括德意志银行、德国电信、莱茵集团、忠利集团等。
学什么？如何克服管理的复杂性
在人、科技、信息和环境都变得越来越复杂的今天，还有能够脱离复杂的关系网络而独立存在的事物吗？面对如此复杂的情境，管理者要如何做才能灵活应对，实现成功的组织管理呢？
《适应复杂》就回答了这些问题。这是一本教我们如何克服管理的复杂性，实现成功组织管理的一本书。书中指出，在个体联系异常紧密的今天，旧时代化繁为简、由果溯因的线性思维已经不能适应盘根错节的复杂现实，面对复杂性，非新思路不能胜任。因此，要想保持创新活力，就要打破思维的藩篱，培养丰富多样的认知，这才是复杂形势下的管理之道。
你还会发现
· 二战期间敦刻尔克大撤退的具体情形；
· 海地地震救援与网状组织运作的关系；
· 美国“火星气候轨道器”坠毁的原因。
一、放下指挥权，让一线团队自主决策
首先，我们来关注本书的第一个重点内容：放下指挥权，让一线团队自主决策。
很多人应该都听过“三大纪律八项注意”这首歌，里面的第一句歌词就是“一切行动听指挥，步调一致才能得胜利”。很少有人质疑这样的描述，因为这就是大家心目中钢铁之师原本该有的样子。
然而，事实真的是这样吗？我们来看看二战期间著名的敦刻尔克大撤退吧。
1940年5月25日，英法联军防线在德国机械化部队的攻势下崩溃，40万盟军被迫从敦刻尔克这个法国北部狭小的港口撤退。敦刻尔克的地理位置很特殊，非常容易受到轰炸机和炮火的攻击，再加上没有足够的运输船只，英吉利海峡又风高浪急，所以英法联军最初的计划是力争撤离3万人。
而真实情况是在一个星期的时间里，他们撤退盟军33.6万人，创造了战争史上的奇迹。
那么这次史无前例的撤退行动是统一指挥下有序进行的吗？还真不是。
虽然英军提前预见到失败的结果，制定了代号为“发电机行动”的撤退计划，任命海军中将博特伦·拉姆齐全权指挥。但撤退刚开始局势就完全失去控制，计划用于撤离的加莱、不伦和敦刻尔克三个港口里，有两个已经被德军占领，只剩敦刻尔克一个港口能用，更糟糕的是4个船坞和8公里码头已经全部被炸毁，唯一还可以供船只停泊的是一条不足1200米长的堤坝。
军用舰艇受吃水深度和调遣能力限制，完全不能胜任40万人的撤退任务，英国海军不得不通过广播征用船只。于是，驳船、拖船、货船、客轮、渔船、汽艇、私人游艇等各种各样的来自英国、法国、荷兰和比利时的共计861艘船只加入到救援行动中。
这样“复杂成分”构成的船队，是不可能整齐划一执行统帅命令的，他们必须根据船的船型、载重、性能、天气情况以及现场战况，机动灵活地判断停靠地点、运送人数和往来航线，在敦刻尔克和英国南部六个港口之间穿梭往来，圆满完成了战争史上规模最大、情况最危急的海上撤离行动。
没有僵化的下级服从上级，救援变成了一个自发生长的有机体。
无独有偶，类似不依靠指挥而获得活力的事例，在中国近代史上也有不少，甲午战争中的开局战役黄海海战就是其中一例。
据英国海军年鉴统计，黄海海战战场上，日本舰队火力几乎是北洋舰队的三倍，而且由于清政府洋务运动的失败，北洋水师面临火力弱、射速慢、舰艇老化、航速迟缓等诸多问题。可以说，这场战役是在整体实力敌强我弱的状态下打响的。
战斗刚开始不久，北洋舰队的旗舰“定远”舰就遭受重创，总指挥丁汝昌也身负重伤，就连军旗也被毁了。虽然丁汝昌坚持坐在甲板上督战，但也只能鼓一舰之气，可以说，战斗一开始北洋舰队就失去了总指挥。在这种情况下，北洋舰队各舰舰长开始根据形势自主决策、随机应变。
当日本舰队打算绕过北洋舰队阵前时，恰好被北洋舰队的“人”字阵型分割成两部分，于是“定远”、“镇远”等舰就组团猛轰日本的舰艇，而“致远”、“靖远”等舰则合围截击，又让日本两艘重要的舰艇遭到重创。
其中一艘叫“比睿”的舰艇更是被打得走投无路，企图突围，仓皇间却闯入北洋舰队的包围中。北洋舰队当然是不能放过这么好的机会了，于是“定远”、“镇远”、“广甲”、“济远”四舰自发调整阵型，合围了日本的“比睿”舰，“比睿”最后船体着火、船员也是死伤殆尽。
后来北洋舰队的“靖远”、“来远”两艘舰艇因为在战争中中弹过多自行退出了战斗，紧急修补了损坏的机器，舰艇修复后，又在决战的关键时刻加入舰队追击日舰，对逼迫日本舰队最终退出战斗发挥了重要作用。而管带（清代军事职官名称）邓世昌驾驶“致远”舰以命搏击，全速撞击日本“吉野”号的壮举，更是在统一指挥的组织中不可能发生的行为。
中日甲午战争虽然最终还是以清政府惨败、北洋舰队全军覆没而告终，但作为开局之战的黄海海战，的确是重重地挫了日本舰队的士气。
通过上述两个规模宏大的战争事例，作者希望阐明，在应对错综复杂的状况时，要保持决策的灵活性，不要陷入“控制最优”和“必须有人发号施令”这两个思维陷阱中。
也许有的读者会质疑，在20世纪初，下级服从上级的金字塔等级结构让组织管理秩序井然，极大地提高了生产效率，科学技术和工业生产也由此获得迅猛发展，怎么解释那个时代控制管理的先进性呢？
我们不妨以福特公司为例，对比一下简单系统和复杂系统造成的管理差异。
1908年，福特“T型车”投产，亨利·福特认定降低成本和改变生产流程，就会实现他“让所有人都买得起车”的梦想。所以他先参照屠宰场的模式改进生产线流程，然后根据技术含量和作业特点将工作分解成小块落实到工人头上，同时，他还在车间中间拉上索道，将生产中的车子悬挂流转。
一系列优化改革后，福特T型车流水线生产一辆车的时间从12小时缩短到93分钟。由于生产工艺被切割成尽可能小的部分，在相当长一段时间内，流水线上的工人像木偶一样重复特定的简单动作。在连续运转的流水线模式下，工人甚至去个洗手间都得请假。这样的管理结果是，福特“T型车”价格不断下降，终于成为一款许多人都买得起的汽车。
在这一整套管理体系里，亨利·福特以目标为导向，对企业整体施加影响，决定所有参与者的行为，工作时间、生产流程、产量定额，甚至连工人上洗手间这样的劳动纪律，都在范围控制之内。
的确，整个20世纪的工业史证明，这套管理体系在提高效率方面是无可匹敌的。但是要注意，这套管理体系要正常运转，必须有几个隐含前提：第一，整个体系是稳定运行的，例如福特公司整齐划一的流水线；第二，所有环节是可分解、可复制的，例如流水线上工人的重复操作；第三，管理人员拥有掌控全局的信息，例如福特公司自主开发了世界上第一条汽车流水线。
但是，进入21世纪，这些前提正在快速瓦解。
21世纪的关键词是信息化和全球化，在这两个因素的作用下，世界正在日益变成一个高度互动的整体，旧时代化繁为简、由果溯因的线性思维已经不能适应复杂的现实，再周密的计划也不能面面俱到，再强势的掌控也会顾此失彼，所以才会产生弱化统筹、简政放权、以应对高度不确定性的全新的管理哲学。
二、打破术业有专攻的局限性
接下来，我们将为您讲述本书的第二个重点内容：打破术业有专攻的局限性。
我们先请大家思考两个问题：如果你生病去医院就诊，会选择专科医生还是全科医生？如果你的汽车出现故障，你是随便找个汽修厂修理还是会到4S店修理？
对于这两个问题估计大家的答案都是选专科医生和4S店。
为什么呢？很简单，因为我们本身就处在一个信赖专家的社会大环境中，专家在某一领域渊博的知识和深刻的见解，让许多问题迎刃而解。这带给我们安全感，也让我们相信专家可以让一切问题都应对自如。而这，恰恰是复杂环境下管理者和领导者最容易落入的思维陷阱。
人一旦形成了习惯的思维定势，就会顺着定势的思维思考问题，墨守成规、难以创新，死守经验的结果，就是经验变成了偏见。
马斯洛说：“当你只有一把锤子时，所有的一切看起来都像钉子”。同样的道理，当你只有锤子时候，你能解决的最顺手的问题是钉子，为了能让锤子发挥用处，你便会钻牛角尖去把问题变成钉子。
这就是所谓的你的眼界决定你的世界。
身处飞速发展的时代，我们随时都会面临开发新产品、推进新技术、协调各地分公司联动以便解决全球化业务拓展的问题，专家的局限性会成为处理这些复杂事务的硬伤。比如，IT专家会沉迷运用自己的IT知识解决问题，组织开发专家会提出组织层面的方案，流程咨询专家遇到问题又会着眼于改变流程。
到这里也许还是会有人怀疑“外行”的效果，那么我们不妨看看下面的事例。
日本航空公司在由专业人士管理时濒临破产，从事陶瓷和通讯行业的稻盛和夫78岁高龄临危受命，一年时间令日航起死回生，并创下历史最高利润。
IBM公司在创始人的儿子埃克斯这个业内精英的带领下，从全美上市公司排名第一落入市场份额不足5%的窘境，没有任何IT行业经验的外部经理人路易斯·郭士纳接任CEO后，不但扭亏为赢，还让IBM从一家计算机制造商变成全球最大的IT服务商和软件商。
书中作者还列举了几位在德国身居部长要职的人的例子。
大学时攻读医学专业的冯·德莱恩，作为部长任职的第一个部门却是家庭部，继而出任劳工部和国防部长，另有一位法学家担任了食品和农业部长，一位专业学财务的成为青年事务部部长，经济事务和能源部部长曾是一名高中教师。在他们身上，你无法找到与“具备专业知识”相匹配的地方，但这并不影响他们卓有成效的管理业绩。
爱因斯坦为了不盲从专业权威而陷入狭隘的思维里，就为自己设计了一套走出误区的训练，他每天花一点时间专门看权威的书籍，找出他们的观点，然后开动脑筋进行批驳，尝试质疑他们的观点，天天如此。这样下来，独立、自主、怀疑、不附和的质疑精神就训练出来了。
前几天，我们分享过一本书叫《赋能》，书中列举了美军在伊拉克与恐怖分子交战处于被动地位的例子。这次战争的教训，让美军负责人意识到了“迷信权威”的问题，于是他们在2004年组建了“红队大学”。
这所大学颠覆了人们对于军队传统运作方式的认知，因为这所学校专门培养“不以服从命令为天职”的士兵。从这里毕业的学员，主要任务是帮助指挥官避免陷入绝对正确、过度简化、思维固化和群体思维误区。
“红队”是独立的团体，不受指挥人员领导，他们站在局外人的角度考虑从战场行动计划到守备部队组织的所有问题。他们“咄咄逼人”地与那些身经百战、自信心爆棚的将军们唱着反调，通过批判性和创造性的思维，避免指挥官陷入狭窄的思维模式，协助指挥官建立丰富的多样性选择。
时代在变迁、历史在进步，任何权威都只是一时的权威，而没有永久的权威，地域的差异更会使权威下降甚至完全失去权威性。
英国著名的航海家和探险家詹姆斯·库克船长早在十六世纪就已经发现了这个问题。远洋航行中，海员们长时间处于封闭环境中，枯燥单一的作业、一成不变的景色、狭小局促的空间、单调乏味的生活，让海员们逐渐变得反应迟钝、思维僵化，麻木地执行指令，在面临问题或者危机时，船员整体应变能力严重不足。
为了解决这个问题，在驾驶“奋进号”开始为期三年的南太平洋探险之旅时，库克船长用心整合了船员的构成。这艘船上有船员94人，其中62个英国人、7个爱尔兰人、5个瑞士人、3个北美洲人、2个巴西人、2个非洲人、1个芬兰人、1个瑞典人、1个意大利人和1个塔希提人，他们中间有的是军官，有的是海员，还有的是科学家。
不同的地域背景造就了巨大的文化差异，所以在大海上航行的三年期间，船员经常会因意见相左造成决策冲突，但是库克船长认为，对立意见的碰撞可以激发生命力和战斗力!正是这种时时存在的冲突和置疑，让整个航程不再寂寞，个体的差异和互补性让这次充满艰险的航程圆满成功，不但观测并记录了“金星凌日”现象，发现和采集了大量新物种，重要的是发现了新西兰和澳大利亚，成为澳洲发现者。
所以要想谋得生存和发展，保持创新活力，就不能迷信任何单一组织或个体的智慧，打破术业有专攻的局限性，鼓励不同的视角和观点发声。斜杠青年、跨界思维、通识教育、复合型人才等等这些新生名词，也正是顺应时代进步的产物。打破思维的藩篱，培养丰富多样的认知，才是复杂形势下的管理之道。
三、打造信息共享的网状组织架构
到这里我们已经知道，实现复杂系统的成功管理，需要放弃强权控制，赋予一线团队高度自主权，也要勇于挑战专家的权威，汇聚多样的观点和见解。接下来，我们一起看看本书的第三个重点内容：打造信息共享的网状组织架构。
回顾前面两个维度的内容，读者难免会产生疑问。因为在第一个维度中我们说管理者要下放权力，依靠一线团队的主观能动性，让组织萌生应对瞬息万变环境的力量。而第二个维度又说千万不要过度依赖和迷信每一个独立个体的智慧，要学会质疑和反驳。这样两个观点不是自相矛盾了吗？
那么我们这一节就重点讲讲“放权的艺术”。到底要怎样放权呢？书中说，放权的关键，是要打造一个信息共享的全新网状组织架构，打破个体与个体、部门与部门、组织与组织之间的壁垒，培育信任合作、信息共享的组织文化。
海地地震救援就是这样一个网状组织运作的经典案例。
2010年1月12日，海地首都太子港市发生了7.3级地震，造成海地历史上最严重的自然灾害。32万人丧生、30万人受伤、超过100万人流离失所。太子港市区和周边地区夷为平地，80%通信中断。地震引发的海啸、飓风等次生灾害，还在随时威胁受灾地区的民众。
怎么办？全世界的目光都聚焦到了海地，多个组织、不同平台、各国志愿者迅速组织，展开极限救援。
非政府组织FrontlineSMS首先意识到，信息渠道的畅通是开展救援的首要任务。他们找到了一种可以利用广播建立信息联系的方式，并取得美国外交部和Twitter、Facebook上网民的支持，成功与海地最大的电信运营商Digicel公司取得联系，迅速搭建起技术设施平台，开通了4636免费短信号码。
一时间，余震预警、海啸警报、救援安排、医药求助、饮食发放等等信息，通过广播响彻太子港上空，高峰时段4636发送和处理的信息每小时多达5000条，混乱的场面很快变得井然有序。
广播的覆盖和传递涉及到很大的工作量，电脑语言学家罗伯特·芒罗接下了这个任务。然而，问题很快来了，几乎所有救援组织都主要通过英语进行沟通，但是海地的官方语言却是克里奥尔语。为了解决沟通问题，罗伯特·芒罗通过Facebook发布信息，很快就寻找到来自世界各地约2000名志愿者加入到这项任务中，密集高效的翻译工作快速展开，使沟通不再成为障碍。
另一方面，为了减少次生灾害带来的危害，波士顿塔夫茨大学的学生们运用地理数据构建出了受灾地区的“风险地图”，他们利用开源报警平台Ushahidi的可视化地图功能，结合Google、Twitter、Facebook三方信息，不停地向4636发送最新消息。这一行动为减少进一步的人员伤亡起到了至关重要的作用。
以上三个项目在整个救援工作中紧密联系，所有信息公开透明、高频传递，人们可以清晰地知道何时何地需要何种援助，并采取相应的行动。
纵观整场救援行动，构思、计划和执行都不是由一个核心部门发号施令进行决策的，参与到每项任务中的各个团体在他们所处的领域都具有很强的专业性，团体和团体之间又彼此密切联系。所有的团队和个人，为了对抗灾害、拯救生命，建立起了高度的信任，所有的人都像一个有机整体一样去思考、去行动，达到了一种“集体心流”的状态。
这是一次涵盖了50多个国家的罕见的全球性项目，是网状组织运作的经典案例。
通过这个例子，我们不难发现，在没有统一指挥的时候，让组织的每个成员都获得关于组织的总体信息，才是提高组织管理效率、弹性和韧性的关键。
我们再讲一个例子来说明一下信息通畅的重要性。
1999年，美国宇航局花费1.25亿美金打造的“火星气候轨道器”坠毁，不可思议的是，事后调查发现，造成这一重大事故的原因，竟然是因为不同部门采用了不同的计量单位去测量和计算探测器高度。负责制造轨道器的公司用的是英制计量单位，而负责操控轨道器的实验室用的是公制单位，因为信息不通畅，这个小小的乌龙事件最后酿成了大祸。
由此可见，信息共享的网状组织构建，是成功应对各种不确定挑战的关键，让信息畅通无阻地在整个网络中自由流动，信息越分享，价值就越高，所激发出的能量也就越大。
总结
《适应复杂》这本书运用前沿的管理理念，揭示了组织中常见的管理思维陷阱，总结出应对复杂性问题的技巧和工具。管理者要通过弱化组织管理中的控制权，让一线团队在应对不确定的外部变化时，获得更大的自主权和灵活性；不迷信专家，通过多视角的差异化管理，获得更广阔的思维空间；而领导者要想放权又不出岔子，就必须搭建信息共享的网状组织架构，获得资源共享互惠的最大化利益。
在信息技术高度发展、个体联系越发紧密的今天，没有什么是脱离复杂的关系网络而独立存在的，线性化的解决方案已经越来越难以在错综复杂的情境中发挥作用，为了获得生存优势，探索尝试全新的管理理念已经势在必行，今天的这本《适应复杂》就是一本全新的管理指南，希望今天的这本书能给你带来启发。
《适应复杂》金句：面对复杂性，非新思路不能胜任。
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