1、培训目标与组织目标关系不够紧密。
组织发展是企业第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织目标。培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。因此，组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。
现实中，许多企业在实际操作过程中，在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上都没有与组织的总体目标相结合。导致培训是培训，组织发展目标还是组织发展目标，二者之间的关系看似有，实际无法衡量其中的关系紧密程度。
2、培训需求比较模糊，无法聚焦关键问题。
绝大部分企业都会在不定期的对组织成员进行各种培训工作。而大部分的培训是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。这导致一个问题，领导看到的问题不代表培训参与者真的需要相关的培训内容，培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。
在一次培训准备过程中，这里指的是外部采购培训。通常由三方组成：甲方（培训需求的提出者），乙方（培训方案的设计者），授课老师（培训内容的输出者）。
甲方通常提出的需求是感受层面的，乙方按照甲方的需求进行方案设计，尽可能的贴近甲方的主观描述，而授课老师通常是有自己的课程逻辑、框架、内容、案例分析。按照沟通信号的衰减原理和每个人的真实价值主张，最后的课程往往是热闹非凡，但却是“不知所云”。
3、缺乏有效的评估系统
企业对于员工培训基本上能保持积极的投入资源，但是大部分培训却缺乏科学有效培训后的评估机制。由于培训工作缺乏严密得到反馈和定性定量的评估，组织很难客观的评价组织在员工培训上的收益，员工的培训工作在消耗了大量资源情况，增加了企业的运营成本。
组织的理想状态是所有的参与者能够学以致用，提升组织效率和效能。所以，点对点的评估方式（调查问卷）很难达到组织的实际需求。
培训后评估通常本末倒置，绝大多数对课程本身的评估，而非自我评估，本来是以学习参与者的角度来学习，评估时却变成了评委。
举例子，我个人曾经给某甲方培训时，临近中午，学员向我提出要求，体现公布考试的标准答案，而换取的条件就是他们保证我的课程评分在85分以上。尴尬至极，你不给我答案我就给你低分。
再举例，曾经有一个老师，和我分享她的百分获取方式，在课程最后的15-30分钟，基本处于煽情状态，交朋友状态，恭维的状态，甚至可能直接表达满分要求。
4、培训不成体系，培训过程不连续
学习本身应该是一个系统工程，如我们上学时学语文，先要学拼音汉字，然后再学词语造句，最后才是文章结构。组织培训工作也应该是一个系统的、动态的具有连续性的过程。许多培训工作带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。企业不形成系统的培训体系，只注重解决眼前的问题，不利于员工能力的真正提升，也很难发挥出培训工作的作用。
然而，“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期利益和忽视组织的长远规划，是现在组织的普遍现象。经常会发生培训为发展让路，培训为改革让路，培训为目标让路等等不正常的现象。
19年我在给xxx公司培训时，课前调研发现，距离上一次培训已经过去5年，而上一次培训是新人入职培训。5年大家都已经成为基层的管理者，在这期间，培训经费使用为“零”。最有趣的现象是，课程本应在10月份完成，因为冲业绩、放假、领导出差等多个理由推迟半年之久。
5、缺乏实战应用过程，培训结果转化率过低
对员工实战技能培训效率最高的方法应该是真实的企业工作场景，尤其是工作实践中的真实存在的（可以是正面，也可以是反面的）。而现在企业培训形式通常包括：讲授的方式，主要以理论知识为基础；沙盘模拟，主要你模拟经营管理过程为基础；情景案例分析，主要以一些实际的工作案例进行分析研讨。可以说这些方式都有自己的优势，但也有自己的不足。尤其是在转化过程中，很难一步到位。
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