工作原因观摩了CSTD第二界全国学习设计大赛北京赛区的决赛，应几位未能到场的朋友要求，特写此文分享观感。本文将从项目设计、项目执行、学习活动、评委爆语四个方面概述本人的观感。

一、项目设计

1. 项目设计的基本原则

某企业大学在阐述其项目设计的基本原则时，采用了“快速”、“实用”、“有结果”三个关键词，个人非常认同。

（1）快速

很多初创企业都采用了“小步快跑，变换队形”的经营策略，一个事业单元从构思到解体可能只有几周的时间，一个新业务从启动到消失可能只有2、3个月的生命周期，在这样快速变化的环境下，培训模块还采用“十年磨一剑”的服务模式，显然是适应企业需要。培训要生存就必须提高对自己的要求，培训管理者和设计者必须用商业化的思维来评估自己的价值。某企业大学校长提出“六个月周期”的概念，我觉得这是这种大环境下的模式探索，“六个月周期”即课程项目从规划到输出成果六个月完成，如果六个月里面能够产出价值，那么课程项目就获得了迭代升级的机会，反之就会被淘汰，这个观念我觉得很值得互联网企业的培训管理者们思考。

（2）实用

课程项目必须从受训者和利益相关方的角度思考，培训管理者要把自己摆在乙方的位置上为企业贡献能量。过去企业搞培训，一次两三天很普遍，现在搞半天的培训，很多员工都没有时间参与，这是企业人效提高的表现，但是很多培训管理者并没有认识到这点，课程项目设计还在采用“大集中、大讨论、大知识量”的设计思路，这种培训项目很显然是不实用的。项目设计应该多从受训者和利益相关方的角度出发，项目实施可采用多种技术手段，当下流行的混学模式就是一种，比如理论知识线上学习，在具备一定理论基础后，带着问题参加线下分享、讨论活动，而培训师也变换为引导者的角色，让出讲台，让参与者更多的发挥，在围绕具体问题的前提下开展学习活动。我个人认为，在开展多种实用性的学习手段的同时，还必须辅以强力的干预手段，如果缺乏干预手段的学习活动是无法确保课程成果输出的。

（3）有结果

学习活动应该以解决业务当中遇到的各种问题为导向，而不是以评测为导向——某企业大学校长。我个人非常认同这种观点，在路演过程中，很多项目设计者都拿出了大量的评测数据来证明自己的培训价值，甚至还有拿出企业业绩增长来为自己背书的，对于这些行为，我都报以一声叹息，大家都是老中医，你们还使什么偏方呀！难道不知道评测是可以造假的吗，我在既往的工作经历中多次遭遇同僚的数据造假行为，甚至人力高层都默许这种行为，你不造假就要被当成典型批判，因为你让大家脸面上过不去，但是这种行为对培训的价值和业务部门的信任度都产生了极大的伤害。对于企业来说，培训本身其实是没有目标，培训唯一的作用就是实现业务目标，业务目标是企业的唯一目标，培训如果不能服务于业务目标，不能解决业务的问题，不能提升企业的收益，不能改进工作模式，那么培训还有什么价值呢？所以培训管理者们能拿出手的数据是什么？这个问题值得培训管理者们思考。

2. 顶层设计

培训要为企业的业绩/绩效负责，但为了避免沦入头疼医头，脚疼医脚的死循环里，课程项目的设计必须从顶层设计入手，结合企业所处的发展阶段和文化特质进行项目产出，只有符合企业气质的课程，才能够在企业中生根发芽，否则就是风中草芥，水上浮萍，因此课程项目在规划阶段首先要匹配顶层设计，从顶层设计延展到课程项目，这样才能确保课程项目能够为企业绩效提升营造场域。

另外，优秀的课程项目势必要消耗大量的资源，此处的资源不仅指培训费用，更需要有企业的软投入支持，例如高管的时间，所以培训项目的成败与企业高层的支持密不可分，如果想获得企业高层的支持，就必须有吸引高管的焦点，顶层设计虽然能诠释课程项目的价值，但是能打动高管的只能是培训产出。因此，对培训产出的描述，直接决定了课程项目命运，课程项目的构建要本着以终为始的原则，先对培训产出的价值进行评估，再开展构建工作。

3. 人力模型支持

人力模型就如同一副地图，指引着课程项目的发展演进，所以课程项目的高下不在活动搞得多热闹，而在于是否有过硬的结构做支撑。本次大赛中某些课程项目引入了很多先进的技术，比如直播、社群等，但给人蹭热点、赶时髦、华而不实、人才培养的底蕴非常单薄的感觉。反观好的课程项目一定要有人力资源模型作为支撑，这样一个项目才能在科学性上站得住脚，比如某企业的培训项目采用的是盖洛普Q12测评法，虽然这个模型相对比较老，但是有这样一个模型在，从测评到实施反馈都有一个很强力的抓手，让干系人信服、参与者清晰，所以人力模型的作用非常关键。

二、项目执行

1. 训前

凡事预则立不预则废，因此训前的规划工作非常重要，以下几点跟大家分享。

（1）需求收集

培训需求的收集不是一蹴而就的，通常需要多轮的访谈，我个人认为培训需求至少需要三轮。

第一轮面向高管，对高管层进行1V1的访谈，访谈内容包括：企业目前的发展阶段、企业的业务目标、绩效目标、突破提升的难点/痛点。

第二轮面向中层，对中层进行1V1或1VN的访谈，访谈内容包括：部门的业务模式、部门的业绩目标/绩效目标、部门的人员结构（如年龄、性别、职级、从业年限、专业度、敬业度等）、部门做过哪些知识分享活动（包含但不限于培训）、实现业务目标和绩效提升的难点/痛点。中层访谈主要指向工作、收益、环境氛围、现有知识基础和痛点。

第三轮面向基层，对基层采用问卷调研，基于对中层的访谈结果整理成问卷形式，面向基层管理者和员工全面覆盖（此处视企业规模而定，通常覆盖率不低于1%），大量收集反馈。

（2）形成报告

根据需求访谈的结果形成培训反馈报告，这个工作非常的重要，很多培训经理在完成需求收集后就启动项目规划，而没有及时的对被访者进行回馈，这样就形成了一个断层，被访问过的高层、中层没有得到有效的反馈，都不了解培训经理要干什么，当培训经理把成果拿出来要实施的时候，可能会势必会遇到各层面的不解和阻力，因此在需求完成后，以一份报告的形式完成一个闭环是很有必要的。

（3）提取关键环节

此处不赘述仅以一个表格说明

（4）引入模型

模型的重要性在前面已经提过了，此处不赘述。

2. 训中

训中可采用外部课程、内部课程、书籍分享等形式的混合

（1）外部课程引入

当今的一个培训趋势是企业课程完全内化，这样有三个好处，第一可以节约成本，第二课程产出符合企业战略和文化特点，第三能够体现培训团队的价值，不过也有一些专家都对这种趋势提出了质疑，我个人就是属于质疑派的。我支持外部课程引入的理由有两个，理由1，外部课程（此处仅指版权课程）因为要接受市场的检验，所以必须经过多次迭代，反复打磨，很多课程沉淀多年，其口碑度和权威性都受到市场的广泛认可，此类课程绝非企业内部几个专家研讨一周的课程能够比拟的。理由2，外部课程的针对性很强，能确保培训的产出，课程项目的体系中，非常需要产出明确的支点来支撑整个架构，从而确保培训成果的产出不会偏离预期，所以外部课程在课程项目的体系里始终会占有一席之地。

（2）内部课程萃取

前面提到内部课程的萃取是当下一大趋势，内部经验的适用性自不用说，另外一点，萃取后的内容非常适合场景化运用，不过依我个人对这个课程开发的看法，内部课程萃取仅仅是第一步，后面还必须跟随内化和引导两个步骤，我用一个比喻跟大家分析一下，经验萃取就如同将营养浓缩成一颗胶囊，内化就如同吞服这颗胶囊，而引导就是指引吸收的过程，我个人认为引导是非常重要的一个步骤，这是个大话题，此处就不展开，回头有空再跟大家分享引导技术。

（3）书籍分享

设计者在设计课程项目时常会走进一个误区，那就是课程项目里只有课程，其实课程项目的核心是学习，而学习的形式是多样的，比如阅读，如何开展阅读分享，我建议大家可以阅读赵周先生的《这样读书就够了》，里面有非常丰富的技巧。

（4）行动计划

所有的学习，最后的目的都是转化为行为，否则就是瞎折腾。为了确保能够将学习成果转化为行为，一份行动手册/计划是必不可少的，行动计划中至少包含改进目标、时间节点、资源支持、监督人。行动计划必须由学员自主设计，并允许学员反复修改，项目经理、讲师、导师都只能辅导，但不能过多干预，更不能承担监督人的角色。课程项目结束时，行动计划必须定稿。

3. 训后

（1）确认计划

受训学员在结训后需要带着他的行动计划与其直接上级分享，上级此时可以与学员对行动计划进行讨论，在双方都明确行动计划的目的和价值后，在行动计划上签名，然后上级以计划监督人的身份跟进学员的行为落实。

（2）导师辅导

为了确保学员在回到工作岗位后能够将学习成果转化，需要导师对学员进行在岗辅导，对学员遇到的问题进行分析和解答，通过这个过程帮助学员巩固学习成果，并将学习成果转化为绩效，同时导师在这个阶段能够收集案例样本，为后续课程迭代提供素材。在导师辅导的过程中，可采用在线视频、直播等远程技术手段，降低双方的交流成本

（3）学员产出

项目组应定期组织训后活动，为学员创造展示自我和交流分享的平台，例如某企业就进行7分钟演讲的活动，帮助学员把成果转化出来。

三、学习活动

本次竞赛中，多个项目中都提到了以下学习方式，个人感觉这些学习方式确实对提升学习体验、确保培训成果输出方面起到重要作用，推荐大家尝试。

*场景化教学

*模拟工作坊

*沙盘

*游戏化学习

*行禅

四、评委爆语

比赛中有几位评委很敢说，让我非常的钦佩，此处引述一些金句与大家分享。

“培训不是社交，不是游戏”

某评委看到很多设计者沉迷于技术手段，已经抛弃了项目本身的意义，不仅发出了以上感叹。

“培训不创造绩效，只创造产生绩效的条件”

某评委看到某位设计者用企业增长数据来为自己的项目背书时如是说。

“培训不是企业系统之外的又一套机制，培训必须进入体制，必须用起来”

某评委看到很多设计者的设计并没有充分考虑业务部门的需求，甚至超越了企业既有目标和流程时如是说。

“这就是一场课程设计者的自嗨”

听到这句话我真想站起来给这位评委鼓掌。

“企业发展的不同阶段，培训的目的不同，应采用不同的方式培训”

“需求分析与结果评估必须有相关性”

“培训运营要把利益相关者考虑进来，利益相关者分析不明是不可能得到支持的”

“转化评估的核心是干预措施”

以上这几句出自同一位评委，这位评委让我看到了CSTD的希望。

“甲方正成为乙方的乙方”

“甲方对乙方的依赖越来越少”

大家请自行理解

总结：总的来说这一次北京赛区总决赛还是有让人眼前一亮的瞬间，不过如果只是为了获取这个瞬间，坐8个小时的板凳，这成本还是挺高的，好在评委们没有让我失望，希望明年的比赛能更好看。