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用电气在杰克威尔奇的时代时，就推行了一种著名的管理方式「末尾淘汰」，就是绩效在最尾端的人，给他裁掉。这一种管理方式最初以刺激团队内部的竞争为导向，以此不断创造高绩效。与此同时，也引起了很大的争议，究竟这种高压竞争的管理方式是否适合其他公司。

后来，通用电器也取消了末位淘汰制度，就是为了与全球顶尖企业来全面竞争人才，更重要的一点是，这么做是为了宣传故雇主品牌。

01雇主品牌不等于商业品牌

探讨雇主品牌之前，必须先厘清什么是雇主品牌：如果你到超商要从两瓶饮料选择一瓶，其中一瓶是可口可乐、另一瓶百事可乐。你可以很快的选择出你要的那一瓶。

这时再问你要选择加入哪一家公司？你是否还能在短时间内快速地做选择呢？

一般在外所看到的企业形象都属于商业品牌，这是需要长时间积累与经营再有今天这样的品牌印象与定位。所以当你看到任何品牌时，可以快速做出抉择你要的是哪一个。

但是问题延伸到你会选择进入哪一家公司时，这时你所考虑的不仅仅是外部看到的商业品牌，这时候，就是属于雇主品牌的魅力。

也就是说，商业品牌不等于雇主品牌。

另外一项让人无法发挥雇主品牌的效益，就是企业里的人认为，这是人力资源的事情，而商业品牌是行销部的事情，以及人们看到的都是商业品牌，所以常会认为只要商业品牌好了，雇主品牌也依定会好。

但是，前者选可乐的问题就会出现这种疑惑，商业品牌好不等于有好的雇主品牌。

因为这两项都是涵盖在「企业品牌」的范围里，只是针对的对象不同，商业品牌是针对消费者，雇主品牌则是针对现有的员工以及潜在的人才。

一但理解这一层关系后，你就会知道，雇主品牌不仅仅是人资的事情，还包含了现有的员工，因为他们也是雇主品牌的一部分。

02雇主品牌是强​​化你的人才

Linkedin提到一组数据说明，强大的雇主品牌的人才选择上多50%，每次招聘的成本降低50%，薪资成本低10%，员工流动率降低28%，

替代一名普通员工的平均成本大约是他的30%-50%的年薪，中层管理者的平均为年薪的1.5倍，替代高层则需要他的年薪4倍。

雇主品牌不只是降低营运成本，另一方面，从而吸引更潜在的人才，同时也说明到，如果没有经营雇主品牌，任何口碑、消息都会快速的传播出去。

对于社群网络时代，你的企业品牌的定义已经不在只限于商业品牌，雇主品牌对于人们来说，会有更深的认同与信任感。例如，今天有人要去应聘你的企业，对方就会在网路上搜寻相关资讯、网路形象，等一切资讯，这时会出现你的商业品牌，但人们更多的是聚焦在那些你没有办法影响到的社群里。

所以，一切的好或坏，最终还是从企业内部出来，也就是现职员工，任何的消息都有可能影响雇主品牌，从而影响到企业品牌与商业品牌。

更糟的是会因为一些负面品牌导致优秀人才的出走，以及潜在人才的流失。

然而，过往的雇主品牌形象，就没有办法解决吗？

书中有提到许多操作性方式，但最关键的在于管理层也参与到其中。往往领导层只会聚焦在商业品牌上，如何发展、定位与战略规划。但却少有人把雇主品牌的建设一同讨论，这包含了企业愿景、目标与内部文化等。

《组织能力的杨三角》中就提到，组织成功的三要素中，就包含了员工的思维模式。这代表你对于团队的文化与价值观的建设，会体现在这些员工的思维上。

03员工真的满意了吗？

通常要了解自己内部的雇主品牌如何，就会开始做「满意度调查」。虽然想法是好的，但满意度却不代表真实情况，如同你在填写问卷调查一样，这也说明了一项事实，没有系统化、焦点访谈的问卷调查，你所得出来的结果，根本是浪费彼此的时间，因为人们填写问卷只凭当下个人喜好与感觉，并不是真正的想法。

管理学之父，彼得杜拉克曾说到：「满意度很可能只是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩效高，两者之间的关联很模糊，甚至没有完全的关系。」

问题就在于「太模糊」你无法定义与找出彼此的关联性。

这就代表，你除了要知道满意度，还必须从别面向来表调查：

忠诚度：行为上的稳定，愿意在这工作

敬业度：情感上承诺与行为投入，愿意为公司努力

这两个面向是从现有员工的实际行为来看，从时间、与产出中可看出是否说明前者满意度的真实与否。

如果一个人填的满意度非常高甚至满分，但实际参与在其中，没有任何的动力与没有任何实质性的结果。

盖洛普Q12测评法是针对员工敬业度的测量工具。透过十二个问题来离解员工的反应，包含了：

1．我知道公司对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

你会发现到这十二个问题没有要回答「是」与「否」而是针对个人的软性问题与公司职务上的表现，从这些面可以清楚看出现有的组织文化与关系如何。

但还有一个关键的问题，除了厘清雇主品牌与认知定位，再到后来的调查，都一直在围绕着一个议题，怎么打造出强而有力的雇主品牌形象。

《2016年中国人才趋势报告》中提到世界的主动型人才比例约36%，意味着，有超过一半的人才是被动型的等待。

未来的世界，是人才竞争的时代，「末尾淘汰」制度的汰换，更代表着组织要从「竞争」走出，以「团队」的形象开始，打造出属于各自的雇主品牌。

对于有超过一半的被动型人才的比例，这就是一个新战场，任何会跟你抢人才的都是竞争对手，例如Google也提到这个概念，任何会跟我们抢人才的人，都是我们的竞争对手，如同NASA他们也会跟我们抢人才，即便我们给出的薪水与福利高于NASA，但这些人才对于他们的愿景，相信人类可以继续探索未知的太空，就已经比这份待遇来的吸引。马云也启动阿里巴巴的「NASA​​计画」更是在用一个又一个的大愿景来擘画未来，都是在一次次地把用未来创造雇主品牌的吸引力。

雇主品牌是为了跨越、打破各自行业的界线，从而以「人才」的角度来出发，任何有能力的都有可能是企业未来的主力部队，但是，一但最基本的雇主品牌都没有维护好，高潜力人才也无从得知你的消息，或什至是被污名化。