今天的拆页来自第九章 《心智模式》
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左手栏。这项技术能非常有效地让我们“看到”，我们的心智模式是如何在特定情况下运行的。它能揭示我们如何通过操控环境来避免面对自己的真实感受和想法，从而进一步阻碍我们改进事与愿违的状况。
左手栏练习可以帮助经理人了解，他们的确存在心智模式，而且这些心智模式很活跃，有时还在管理实践中起到不受欢迎的作用。经理人经过这个练习后，不仅能意识到他们心智模式的作用，而且会看到，更坦率地面对自己的假设有多么重要。
左手栏来自阿吉里斯及其同事们所使用的案例分析方法。开始时，要选择一个你与某个人或某几个人交往的具体情形，而且你感到那个交往方式没有成效-----具体地说，交往没有产生明显的相互理解和学习的结果，或者交往已经陷入僵局。你要写出一段对话，按脚本的形式写在纸张的右侧。而在纸张的左侧，你要写出当时对话的同时你心里想的但没有说出来的话例如，假设在我的搭档比尔向领导作了重要项目汇报之后，我跟他进行了一段对话。汇报我没有参加，但听说效果不好。
我：汇报怎么样
比尔：嗯，我不知道。现在说还太早。而且，我们正在实现一项新的突破。
我：那你觉得我们应该做什么?我觉得你提的问题很重要。
比尔：我拿不准。我们还是再等等，看下一步会发生什么。
我：也许你是对的。但我认为我们得做些什么，而不能只是等待。
下面显示的是我的“左手栏”在对话中的情况。image
左手栏练习总是能够让隐藏的假设成功地浮出水面，并且显示它如何影响行为。在上面的例子中，我对比尔有两个关键性假设：一是他缺乏自信，特别是在面对他的槽糕表现时；二是他缺乏主动精神。两个假设实际上也许都不对，然而两者都出现在我心里的对话中，而且影响了我处理这个情况的方法。我听说他汇报得很糟糕，而我却绕开了这个事实，所以我对他缺乏自信的看法就由此显现出来。我担心，假如我直说了，他可能会丧失他仅有的点儿自信，也许他会无法面对这个事实。于是，我从侧面问起汇报的事。
我对比尔缺乏主动精神的看法，从我们关于下一步做什么的对话中显现出来。不管我如何追问，他都没有回答出具体的行动方案。我认为这是他懒惰或缺乏首创精神的证据，他在有必要行动的时候，却满足于无所作为。由此我认定，必须制造出压力迫使他行动起来，不然我就要自己单独行事了。
「I，重述知识」
左手栏练习，和你过去所知道什么练习相似，他们的不同点有哪些？（如果你没有发现相似的，可以去问问度娘，或者不做这个便签）
左手栏的练习，适合于挖掘做法背后深层的观念。
我能想到的相似的练习是正面管教的两列表的练习。左边的栏填入父母看不惯孩子的缺点；然后再设想一下20年之后，你的孩子回家看你的时候，你渴望看到的ta是什么样子，填在右边的栏中。通过对比，你会发现缺点与你的渴望之间存在着微妙的关联。
「A1，激活经验」
回想这周让你印象深刻的一次沟通，比如你想验证什么信息，你想推动什么事情，或者你想请求他人帮助等等。写一写你的“左手栏”在对话中的情况。
上周日淄博筹备分舵举行活动，邀请了两名新伙伴参与。其中一个不是很了解拆书帮，于是我跟对方展开了以下对话：
我所想的：她一定一点也不了解拆书帮 吧
我所说的：你想了解哪些内容呢？
她的回应：我对拆书帮一点也不了解。
我所想的：她一定想了解拆书帮的整体内容吧！
我所说的：那么我给你简单介绍一下，拆书帮是~~~~~~~（此处省略上万字)
她的回应：信息量太大，还是没听明白~~~
反思：后来，其他伙伴反应，我在介绍的时候，完全自嗨状态，忽略了其他人的感受，听的混混欲睡，一次失败的介绍。
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