我印象中第一次看到「创新教练」四个字，是在彼得·圣吉的《第五项修炼》中：
不久以前，iZone项目完成了多年以来的第三次重组。这个项目现在是一个分为两个层面的实验，其中100多家学校进行的是有限参与——通过纽约市教育局的门户网站选择教育软件。另外有25家学校则加入了一项参与程度更高、名为“iZone360”的行动。这项行动目前正分阶段推进一个项目，最终要让每一名学生都有一台笔记本电脑可用，同时以名为“创新教练”的方式，在技术和其他改革理念方面为学校提供建议，并且提供其他支持。
第五项修炼：知行学校（下册） – 第四部分 社区
当时完全没有搞明白创新教练应该是什么状态，就先去了解了一下ICF（国际教练联合会）对于「教练」的定义：
教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜能。
成为教练型领导的核心是“成人之美”。教练的核心是要通过激发性的对话帮助对方提升觉察力、责任感和自信心，发现自己的潜能，找到改变的方向和方法。教练过程三个关键点是：建立关系（信任、平等、安全）、激发对话（提问、倾听、回应）、行动计划（目标、行动、成果）。
而且在很多的企业里面，其实已经围绕着「创新教练」持续多年开展了实质性的工作，并取得了卓越的成就。比如宝洁有一项类似于科技博览会的创新项目沟通会，它达到了业务单元的级别，公司的CEO、首席技术官、首席财务官、首席供应链官都是一定要出席的。
每个项目团队都要做一张海报，列清楚项目的关键点，包括：自己的想法、技术、消费者研究数据、商业潜力、主要时间节点以及目前所面临的问题。之所以采用海报，是因为海报是技术、产品、管理和用户最终都能看懂的东西。如果一项创新无法转化为一张海报，那就一定有人对它的理解不同，这次沟通就有可能发生歧义甚至是失败告终。
虽然看起来小儿科，但评估团在几个小时内就能够完成十几个项目的评估，让所有人不仅能够明白哪些事情最要紧，而且还能够在原有的基础上让项目计划变得更加周全、发现和肯定最能够增加价值的地方。
这背后是对「创新教练」这个角色的职责有了清晰的要求，并且将创新项目沟通会的场事实上变成了教练对话的现场。
首先，创新教练需要帮助团队把握现实情况，帮助团队发现且处理计划中存在的差距。并不是要试图当场解决这个问题，而是要在当下就明确行动计划中的关键节点。
计划中有没有一些事项过于乐观？
创新团队对于目标消费者或者客户是否十分明确？
创新团队有没有低估竞争对手？
创新计划是否过于关注渐进型创新，忽略了足以改变游戏的颠覆型创新机会？
创新团队有没有充足的人员和资金？
哪些项目应该停下来，哪些项目应该加速推进？
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