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“哪里有万达广场哪里就是城市的中心”这是万达曾经在央视的广告语，这句广告词胜过各种数字报表，描绘了其鼎身发展。万达已然成为一个商业帝国，业务涉及酒店，文娱，传媒以及商业地产。
短短几年内从一个大连地产公司一越称为如此大的集团企业，高效运作大家有目共睹。举例来讲，万达在本年度招商会议上会向所有商家公布下一年全国所有项目精确到自然日的开业时间节点，且从万达开始商业广场以来几乎百分之百按时开业，这一现象在全球的商业历史上也十分罕见。万达的快速发展以及高效益，除了赶上中国快速发展的机遇，更主要的是先进的管理经营体制。
01.建立有用有效的标准体系
90年代初，刚刚出具雏形的万达就开始引进西方的管理思维，建立企业制度，从最开始的工作标准，到后来的工作流程，计划执行以及公司文化等方方面的标准体系。
在万达内部有句话是“不会的东西看电脑”，所有的工作都形成了字面文件，岗位职责，奖惩制度等，文件详细到每个项目什么时候开始装修，什么时候完成界面安装，什么时候完成招商都做了详细要求。拿开业来讲内部有上万字的开业指导书，只要按照指导书执行即可。
招商端对入驻企业以及场内店铺进行了A、B、C的分级，而后经过流程化的操作进行匹配，从而做到场内合理化规划以及避免在招商过程中的腐败滋生。
以上只是万达体系建设的冰山一角，这样一个大集团的运行相当一个汽车在行驶，每个部件都各司其职，且按照制度规则开展相应工作才能保证整辆汽车的平稳运行。制度每个企业都有，但执行情况良莠不齐导致企业的运行也参差不齐。制定标准强调其有用和可执行两个层面。
有用指的是要体现事物的本质或核心，比如生产舒服的鞋，控制的核心在研发和选材而非生产。可执行强调的是标准制度不能停留在道理层面，好，品质优良这样的词不能出现在制度标准中。数据化的体现是标准制度可执行的限度。
02.计划驱动执行
万达能够精准预测开业时间，详细可落实的计划是保障。每年集团会有四项计划，工作计划、投资计划、开业计划、现金流计划。计划的制作每家公司都会做，但万达贵在把计划做细做实。
所有的计划会分为三级，第一级是高层关注的里程碑，第二级是中层关注的时间节点，第三级是执行人员关注的周计划。拿开业计划来说，每个开业计划会分为380多个时间节点，详细控制工程的每个进展以便监督。
在计划的执行上采用信息化的管理模式，所有计划均上内部系统，大家都是计划的监控着，计划的完成会有明确的标志。另外，内部计划完不成采用扣分制度，直接与工资挂钩；三次计划延迟即将转岗。巧妙的采用了制度惩罚加外部监督的方式将计划执行到底。
计划的优劣在于关键里程碑的控制，知否能够指导员工日常工作，是否能够给员工带来些许压力使其按时完成计划。
组织的高效运营，有用贯彻到底的制度是保障，详实的计划是驱动。涉及组织工作的务必在这两点上做好工作才能保证组织后续工作的顺利高效
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