这些天一直在处理市场上的问题，层出不穷的问题对应的是不断新增的机会，我消化负能量后提醒自己，与问题相对的就是机会，而问题也往往是别人给你创造的机会！
今天和一家终端超市的老板聊了挺长时间，分析问题，并根据自己的经验给出了一些结论：1.品牌是好品牌，为什么代理商做着做着就出问题了？并且把这个品牌在这个区域内的好感信任全给败没了？
结论：品牌方的业务经理并没有管理好代理商，至少品牌方存在一定的问题，一方面在与代理商签订合作协议的时候为什么不提竞品不得同时代理的问题？为什么在代理商进行代理的过程中除了回款发货没有维护市场终端的季度或年度调研？另一方面，作为品牌方，在与代理商签订协议的时候，是不是应该设定品牌或者产品保证金，来保证接下来客户在这个区域内做产品的质量，否则，如果代理商出了问题资金断流或者破产，这个代理商对终端所有的承诺或者前期预付款、压货沉批等问题都可以通过这部分保证金来保证和维护市场终端的利益。
2.为什么现在新代理商不好找或者做不长？老代理商破产不做了产生的遗留问题，新代理商刚接是处理还是不处理？厂家又协助处理多少？
结论：新代理商不好找大多是因为这个品牌在这个区域内没有做起来，终端市场都不认这个品牌，所以没有代理商愿意代理；相应的为什么老品新代理商不愿意接手，因为前期问题太多，厂家没有扶持，新代理商没有足够的能力去接起来并做好。如果老代理商遗留问题比较多，新代理商资金没问题全解决了，那好重新建立了客情关系，那就会越做越顺，越做越好；但是如果新代理商解决不了，无法给终端解决，那终端对这个新代理商也不会客气，能合作好的可能性也不大……
当然，如果厂家方面能给予一定的扶持对新代理商，那新代理商可以放心大胆的来接，来做来开发市场！
3.既然品牌代理商每年会做一些预售预付款的活动，为什么品牌方每年不对代理商进行资质审核一次，而是只压任务。
结论：品牌方不注重自己的品牌下沉到市场，只在乎资金的回笼及发货，也就是正常商业流通周转，没法顾及到下沉市场的终端情况，也没有那么大的人员和经理来对下沉市场进行大规模走访核查……可是这些工作应该是一名客户经理或者区域经理应该抓的，只有市场有了见货率，市场稳定了品牌才会越做越好……
4.业务人员的管理培训往往决定着品牌在这个市场的发展，为什么现在很多品牌都把招业务和理货人员这块工作交给代理商来做，并且把人员工资让代理商垫付，再把给代理商做报销？
结论：多方面因素导致的品牌方采用这种策略，不一一说明，但是这种策略的弊端显然已经在市场上暴漏无疑了，市场业务人员为了拿到更多的奖金产品提成可能会大量的压货，客情好点的超市被压死了业务也就做不长了，因为品牌方没有管控，也没法管控，代理商也为了能更快刚好的下货。
反观现在一些新秀品牌，对业务人员的要求就比较严格，所有业务人员都归属品牌方，给缴纳基础工资和五险一金，配备给当地代理商，并由代理商对他们进行考核提供产品提成，一方面公司培训和管控，另一方面，代理商提供提成，也可以有考核要求，最后业务为了长期从事这个工作，会对市场负责会对终端店负责，不会出现大规模压货现象以保证市场的正常流转运行。
理货人员，整个市场理货人员的重要性是显而易见的，终端店不可能没个产品都会顾及的上，只有哪个卖的好卖的快利差高她才有可能主动上货，这就需要业务和理货人员勤动手，维护自己的端货架，即使补货，提升产品的形象见货率和卸货率。
……
种种问题，代理商自己本身的问题，品牌方客户经理当然也有问题，连锁反应，造就了市场上品牌的信任敢丢失，慢慢的被替代品给取代而走向消失。
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