从管理型平台到赋能型平台

我们先弄清楚管理型平台和赋能型平台的区别，管理型平台是正金字塔结构，决策权在上面，员工强调的是执行力。所欲传统型企业，谁的执行效率高，谁就能够获得相对的优势。而赋能型平台是倒金字塔型结构，最大的变化就是决策力前置，它的指令不是由管理层发出来的，而是员工层，管理层要做的是把指令落实，去整合资源。所以决策力前置，让基层员工能够获得尽可能多的决策权是赋能型平台的本质。

那么，究竟要怎么从一开始打造这样一个赋能型平台，有几个原则需要把握：

1、赋能型平台的全员参与的程度要比管理型平台高。

2、以精细核算作为核心指标，培养员工的目标意识。

3、高透明度。

4、自上而下和自下而上的结合。

我们会在下面的内容中具体体现出这些原则：

内部赋能

标准的正金字塔型的公司通常分四个部分，第一个产品的研发，第二个产品的采购，供应链部门，第三个销售部门，第四个行政部门，包括财务、法务、人资、加行政，这是一个标准的正金字塔型的模块。其中最核心的三个部门：产品和开发、销售、采购，比如每个部门各有10个人，一共30人。现在我们把这30人打散，变成10个小组，每个小组都具备这三个部门的人。但变成小组之后，总监、经理、主管都没有了，就是单纯的十个小组，没有管理层了。

这样的好处有三点：

1、责任更分明。

2、更多权力。

3、利益分配清晰。

三人小组拥有除了上述的五大核心经营权外，还拥有自由组合权和服务监督权。

自由组合权

我们每天会把昨天销售排名列出来。把一项枯燥的工作变成了游戏，年轻人为什么沉迷于游戏，因为游戏有积分，有等级。这样所有的参与者都进入一个亢奋状态，虽然我们不鼓励加班，没有加班费，但是我们的员工知道他努力一些，他的产品就可以早点上架，获得好的排名，取得马太效应的竞争优势。

每个小组的奖金分配，是由组长决定的。如果业绩好的小组能拿到1万块奖金，通常组长会自己留5000，剩下两个人一人2500。那倒数第一的小组只能拿2000块奖金，通常组长就会自己不要了，剩下的两个人一人1000。

但这两个人通常会怎么想，我跟着你才拿1000，还要卖你的情，所以我不想和你干了。分到2500的那两个人也会觉得凭什么组长拿我们的两倍，我也想分家。所以，我们在制度上允许一人小组的存在，一人小组再互相谈，又重新组合成两人小组或者三人小组，不断的分裂、重组，优化。

服务监督权

我们设立了五人的运营管理组，任何一个小组对服务部门有不满，可以直接投诉到运营管理组，运营管理组马上介入调查，进行处罚。比如我们发货，如果明明一个半小时能够拉到仓库，这个司机居然用了两个半小时，那小组组长就可以对此提出严重抗议，马上调查这个司机是不是开小差，中间回了趟家。我们要知道在三人小组情况下，组员可以随时走，所以等于手里有选票，所以这种情况下，组长受到一点不公平的待遇就要说出来，组员会觉得跟着这样的组长干，受益会更多，不被欺负。

多品牌赋能

在韩都衣舍，排名前10%的小组，有资格做自己的品牌，不管是内衣、大码女装、还是童装的品牌，都可以提。然后公司会给你配五百万以内的资金额度，你就可以开始创立那个品牌。品牌正式运营六个月，活下来了，就可以开始认定创始团队，公司会跟创始团队有约定，销售额超过一个亿，税后净利润超过10%，可以给你们这个品牌办成人礼。

办成人礼之后，除了奖金、正常提成之外，你们团队还可以拿到税后净利润30%以内的分红。另一个好处是到了一千万之后就有生孩子的权利了，你们可以再做你们的子品牌。如果你成功的孵化两个五万以上的子品牌，就给你们成立一个独立的公司，你们可以拿到30%以内的股份，成为这个品牌的股东。

最后公司成为一个真正赋能型平台，由小组到品牌，每个品牌里有一堆小组，指令还是小组发出来，共享企业这个平台。韩都衣舍这些年来就这样创立了很多品牌，有流行的，有小众的，有成长快的，有成长慢的，但是每年不断的涌现出新的品牌。

我们这种赋能不仅对内，也对外。我们希望拿着自己的东西帮助一些优秀品牌的成长。所以我们在2016年的时候尝试性的开放了我们的平台，去跟一些品牌合作，现在所谓的代运营了一百多个品牌。

用算法赋能

我们目前最核心的是韩都智能，在韩都智能的框架结构图里最核心的是算法，我们现在商务智能化的BI做完了，正在往人工智能的AI方向走。我在一开始的时候就讲到大数据是能源，算法是发动机，支撑整个系统的核心是发动机，它决定了你输出的效率。

算法会告诉你相似款、同时段气温之下，卖了多少钱，卖了多少件，用数据帮你决策。

第二个是我们的竞争对手此前卖的相似款衣服，他们的销量和定价是个什么情况，数据都拿出来，然后根据我们的成本和利润期待，来算出来定一个什么样的价格，使它的量是最大的，但是利润又是最高的。

从管理型平台到赋能型平台