要想成为优秀的领导者，相信对于任何一个管理者来说都是非常渴望的，而真正能够胜任管理者这一角色却是很少有人能够完全做到的，因此有必要去向优秀管理者讨教，或者去学习优秀管理者写就的一些经验分享，然后再运用到实践中去，自此就可以实现知与行的螺旋上升了，要成为一名优秀的管理者，或者说领导者，至少应该做到以下两点。
一、时刻保有领导者思维
领导者应该管理工作而不是具体做工作，你要做的是聚焦管理，而不是把自己投入到具体工作事务中去。
只有当你放权让团队成员自己去做事情时，他们才能成长，你才是真正的在培养他们，帮助他们进步，你要做的是给予他们一个目标，提供足够多的信息，帮助他们更好的判断和完成工作，给予他们更多的自由，这样你也会省力很多。
对于工作的落实落实与否，你可以通过构建一些良好的工作机制来助推项目任务的完成，激励大家去按时的完成任务，然后再确保有表扬和激励，鼓励工作及时完成者，给予认可，以此形成良性循环。与此同时，你的时间精力应该专注于重要的事情上，按照各项工作的轻重缓急，有的放矢的去做好跟踪督办，确保重要任务的全面落地。
在机制的构建方面，要给予团队成员一些目标感和挑战，只有挑战才能更好的培养团队成员的成就感，激发团队成员积极主动去思考，以达成那个有些高的目标，这种自我实现的成就感是最容易让人满足和帮助他人成长的。
与此同时，你也不能完全脱离工作，因为如果你对具体工作没有任何了解的话，你如何才能把控和领导团队去完成工作，你要如何评估工作的成效？因此，为了保障领导者的专业水平，还需要去参与团队工作的一些核心要素，比如策划、统筹和方向性的工作。
出了问题要勇于担责，责任全部在于你，在于你的指导监督不力，在于你的培养不力，团队成员才会愿意跟你干。
你需要培养团队，团队往往总会在完全达成一些工作目标时可能有出入，甚至都不一定能够到达合格，更别说优秀了，这时候如果砸了锅，万不可责怪员工，而是要帮助员工分析问题所在，帮助他们提升改进。于此同时，要勇于对外承担责任，所有一切的问题，最终都是你作为管理者的问题，作为管理者的不力，而不是你的团队成员，这是你作为管理者必须承担的责任。
在工作中，你还应该特别注意原则，确保公平公正，这样大家对你的行为模式才会有更清晰的认知，才不会因为你个人私利的偏袒而感受到不公，这样你才可能树立在大家心目中的威严和信服。做到处事公平公正，是成为一个优秀管理者最基本的要素，千万不可因为个人感情用事而误了原则。当然，有些人情是可以做的，但这种人情的偏袒是需要建立在“在理于情”之上的，即这件事情本应该如此，但考虑到一些相对公平合理的因素，可以考虑网开一面或放宽要求，这里的于情也是需要出于公心的合理，而不是自私的偏袒。
作为领导者要意识到自己不是完美的，还需要保持时刻反思，以及与人沟通，在持续反思与交流中不断提升自己。
反思是很好的帮助自己改进和完成工作的方式，因为人无完人，我们作为领导者，只是因为有权力才会站在这个管理者的位置上而可以发号施令，但这个命令的正确与否，往往取决于我们自身的经验积累，不可避免会有一些认知缺失的可能，这就给工作的瑕疵带来了本质问题，因为这个问题出在我们自身身上，因为我们的决策问题而导致的最终偏差。因此，只有时刻保有反思，以及听取他人意见，持续改进和反思自身认知及做法，才能不断地修正潜在的隐患和问题，让最终事情的结果往更好的结果发展，以达成最终的目标。
沟通要解决的问题其实并不是工作有没有完成的问责，而是帮助其思考，工作的意义是什么，为什么要做这件事，做成了对企业有什么帮助，对个人有什么帮助。你的问题在哪里，你没有做好的原因在哪里，多问几个为什么，多听一些他人的言语与回答，站在对方视角去帮助其分析问题所在，帮助其成长，这才是有效的沟通。
沟通也包括对问题的澄清与团队成员疑惑的解答，如果在你安排工作后，对方有不清楚的地方，这时候的你给予对方一个“你还有什么不清楚或者要问的么”这样的问题，就可以很好的解决对方的疑惑。同时，在完成一项工作后，经验反馈的问询也可以帮助你更好的在后续指导提升工作，以此改进同类型的工作，这就是沟通的价值，最终都会体现在降本增效上。
二、构建良好运作机制
构建明晰的考核与激励机制。团队成员为什么乐意去做一件事情，因为你有明确的激励机制，你有明确的惩罚机制，你有考核和评价，你有最终给予表现良好个人的差异化对待的体现，这就是机制的重要性所在。如果一个工作做得好不好都没有任何差别，那么参与者为什么要做这件事情？因此，作为管理者，必须构建清晰的考核机制，并且要在这个机制上给予明确的奖惩，这样机制才能发挥它应有的作用，才会具有足够的吸引力，管理者的时间投入应该更多的放在机制的构建上，因为这是管理者最重要的事情之一。
给团队指明清晰的目标和方向。作为一个团队管理者，你应该要把工作任务想要达成的目标、工作任务的意义，以及最终呈现什么内容给予团队成员一个清晰的认知，即告诉他们你要去哪里，你要达成什么目标，而不是具体的实现路径，对于初级员工可以给予建议路径，但不是必须路径，因为实现最终目标的路径有千万条，或许他人的创新性方式就比你的更好呢？因此，对于一个团队管理者而言，给予目标更重要，路径只能是建议，这个就是员工的自主权，结果导向，而不是路径导向。
以某种形式公开列出可视化清单。如果一项工作要求通过一定的方式，在一定范围内予以公开，那么大家都会了解你对这项工作的要求，以及成功完成这项工作的期许，这样就会对一项工作的成功与否有了非常清晰的定位，也就能够激励参与者更好的为了这个目标努力了。而如果你把任务藏着掖着，没有任何机制可以激励参与者按时提交工作完成项，那么拖拉必将是一个经常发生的结果，因为缺乏约束。
让团队成员去更能发光发热的地方。每一个人都是有其闪光点和热爱，如果一个团队成员在现有岗位上无法很好的完成工作，而且我们又把他招聘进了团队，只要我们对其保持耐心和信任，结合他自身的兴趣爱好和特长，把他调整到一些他可能更擅长的岗位上去，就能发挥他的独特优势了。相信每一个人都是可以更好成长的，差别无非就是我们是否给予了他们更多试错和尝试的机会。
如果你能够时刻保持学习，带着谦卑与公心，去带领团队攻城略地，那么相信总有一天你会变成一位优秀的领导者，你的使命是为团队成长提供助力，为企业价值提供助力，你需要时刻记住你是一名优秀的教练，以培养多少优秀的运动员，帮助运动员拿到多少奖牌为荣，而不是亲自下场做一名优秀的运动员。
参考书目：
《终身学习：领导力篇》，托德·亨利，北京日报出版社
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