引子
2014年-2018年，我曾在多个互联网软件开发从0-0.9的路上，把项目做凉了（不是T_T..）；
2018年-2019年，通过各门派修炼的敏捷1.0秘籍，终于我从0-10项目毕业，实现了项目窗口期内的交付和线上版本的切换；
2020年我来到了新的项目，带着对1.0建模版本的感恩、回顾，我希望新的导入，能形成新的惊喜，带来更加合一的模式与突破；
这个系列跟随项目一直在做整合，但我担心自己把导入做的过于模板化，所以完成整篇文章后，也在反思自己是否会走到一个角落里，但我审视了一下发心，更多的是把跨域的一些知识实战经验能够压缩成一条通顺的逻辑链条，能够在需要的时候更方便的取用，所以，希望TA能成为自己可以回来反复打开复盘的工具箱吧。
ACT-Goku 敏捷工具箱
F1 高级管理者导入思路对齐
●使用方式：1V1高层管理者深度对话；
●核心观点：从入职前的offer开始敲定敏捷思维的基调，并开始用不含"“敏捷”关键词技法导入；
●使用目的：用亲和语言和思维同步观念，用结果潜移默化影响感官；
★后续反馈：Leader保持认同，并希望在受控的环境与节奏中稳定推进；
F2 团队导入思路对齐
●使用方式：团队教练模式导入，1V1教练对话，欣赏式探寻，埃里克森教练之箭，视觉化唤醒；
●核心观点：工欲善其事必先利其器，理论的导入前需要更充分的心理建设，启发式视频；
●使用目的：以教练及引导技术唤起团队觉察，拉伸正向能量，结果意识强化；
★后续反馈：部分同学能量更为聚焦，部分同学能量还未收敛，部分同学游离团队之外；
团队合约共创，引导墙
个人与组织愿景校准
流水线经典视觉概念导入
精益理论基础 one-piece flow
F3 形成领导力小组（沉浸式培训）
●使用方式：以导入为线索提出具体问题，引导团队开启共创模式；
●核心观点：团队并不需要晦涩的知识和别人的建议，他们需要自己动手创造；
●使用目的：团队在共创建流过程，根据自身特点形成自发松散式领导力小组分工；
★后续反馈：kanban owner、product owner、scrum master、祝福圈自发形成分层；
第一次看板共创
领导力小组自荐
ACP概念导入
三步法流式概念导入课
F4 启动仪式
●使用方法：拼图寻宝、三圈理论（执行权、指挥圈、祝福圈）、框架导入；
●核心观点：每个人都能在团队中通过开放、共创发挥作用；
●使用目的：校准团队的状态坐标，将碎片知识汇聚为整体系统；
★后续反馈：原来框架并不难，有节奏的工作成为当务之急；
缺失的拼团，隐秘的盲区
碎片化知识的结构化交付
F5 迭代（高级管理者思路对齐 - 共创对齐）
●使用方式：共创公共区域可视化迭代，可预期结果校准Showcase
●核心观点：Leader无负荷参与，可视化体验渐进式过程，交付可预期结果
●使用目的：继续让领导扩大授权范围，为深度导入敏捷铺垫
★后续反馈：基本覆盖流思路，站会校准很有用，可预测性提升，就不惧交付压力
ScrumBan - v1.0 乱糟糟+非优质拆分的用户故事
ScrumBan - v1.1 外观进化、加入改进、规则、版本、角色、多泳道、相对估算
ScrumBan - v1.3 UML-用例拆分法、工作量校准格
devops PipeLine - v1.0 初步构建工程管理流水线
devops PipeLine - v1.1 优化视觉，规范部署流程，增加showcase环节
F6 工作项校准
●使用方式：通过使用QuickStart启动技术和UML用例、业务建模三剑客技术厘清主线用户故事
●核心观点：生产标准件用户故事并进行启动串联，快速建立业务的全局视图，便于PO做优先级决策
●使用目的：校准需求理解，校准优先级
★后续反馈：工作项的形成和优先级更加规范了
QuickStart
UML - 用例视图
UML - 活动图 、状态机图
UML - 序列图 （对象+动作 = 用户故事 = 数据库设计）
F7 工作项就绪（DoD）
●使用方式：通过沙粒、板砖、钻石，分别定义就绪含义；
●核心观点：明确流转规则和验收项；
●使用目的：让工作项颗粒度浮现，适配裁剪在团队中的个性化流转标准；
★后续反馈：前后端的拆分标准不同导致无法同调进行，通过共识明确产品与开发的边界DoD来结构化的解决就绪问题；
通过发布地图与迭代校准就绪视图找到信号点
用户故事拆分与估算
F8 协作校准（站会+看板）
●使用方式：校准任务、风险、跟进人、时间估算
●核心观点：有公共共识空间，有物理拖动过程，做团队内部可视化（此流程必须前置创建在线上可视化流程前）
●使用目的：系统校准，确认边界
★后续反馈：有开发工作的同学可以体现流动，产品的流动则移植到了其他画布上。其他类工作也可以一并集成。让大家适应拖动的环境。
终于因为拆分问题的厘清而赋予了站会灵魂
在线化看板因为名词、变量的复杂性，不适合导入初期团队使用，故我们仅引入备份和修正
F9 巡航（统计与证明）
●使用方式：燃尽图、累积流图、瓶颈识别、统计LT、需求点数、Showcase标准化；
●核心观点：度量唤醒觉察，瓶颈产生改进，改进提升效能；
●使用目的：团队处于度量的规范引导下，形成稳定的产能，完成首要核心目标，止血-节奏指数；
★后续反馈：组织力、领导力影响下的计划变更和调整，需在长期视图里才能找到答案；
showcase的标准建模
showcase完成交付上线前最后1公里
尽早的反馈产生尽早的价值，高频的交付校准变异的预期
迭代2时交付变异问题
迭代2累积流变异
迭代4-按期完成的交付
迭代4-累积流
F10 迭代（思考与调整）
●使用方式：回顾调查、安全感评级、团队教练、物理站位、盾牌连接、合约确认、亚马逊评论、蒙眼拍掌、身份隐喻、价值观投票、愿景共绘、点子旋转、温度计反馈门、ORID；
●核心观点：引导团队共创改进计划，并形成改进习惯；
●使用目的：团队养成改进计划设定习惯，团队记录并唤起突破觉察，完成第二核心目标，造血-内部改进文化；
★后续反馈：初始团队的回顾其实自然而然的就在发生，不像老油条队伍，改进也是个困难的事，那就要从更系统的方法里寻找答案了；
早期回顾会议
中期回顾会议
F11 退出（移交）
●使用方式：拆分实践，引导主持，推荐书籍，填写反馈；
●核心观点：不能被移交的工作不是专业的工作，没有改进空间的状态，也不是教练的状态；
●使用目的：mantor领导力小组逐步替代教练职能，强化整体过程映像；
★后续反馈：进行中；
形成一套适应当前约束环境的可分类可描述流程
教练反馈其一
F12 退出（退场）
●使用方式：感恩卡片，共创共绘，庆祝移交；
●核心观点：每个人都是独特的个体，每个人都能找到解决问题的答案，成就别人，其实亦是成就自己；感谢亦是感恩；
●使用目的：团队价值观赋能；
★后续反馈：一段实践的关闭也将开启一段新的实践；
增长的核心来源视野中的机会，而机会的捕捉由战略层的治理模型作为天花板；
通过落地实践并完善IT治理框架的模型，带领团队从成本中心迈向价值中心；
我希望成模型的版本将和不同的环境团队结合，引入更多规模化所面临的新的挑战，升级成适合自己的3.0的版本。
IT治理模型 - 27个基本款+33个增强款
组织逻辑层次设计1.0
后话，做梦没有想到，会走入敏捷圈子，认识了很多志同道合的伙伴，不胖的小胖、爱拉伸的马菲菲、教练贼6的阿万、每次上课都能遇到的明宇、落地实践做的超赞的Angel、跨界飞来的周周。还有很多重塑我认知世界让我心怀感恩的老师们，慈祥指导林老师、拍脸刺刀王大爷、灵魂画家欧叔叔、美纹折纸四正兄、放弃帮人孟爷爷...
这两年走的太难太有挑战，但是每次看见大家永不停步的学习和改进的步伐，就时常会鞭策着我，不该在这个山头停下脚步。而这种不断探索的刺激感，好像也正是唤起我对互联网这行真正不断热情的来源。感谢，感恩。
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