本人一直从事的是连锁零售餐饮的营运工作，对于单店管理和区域多店管理，也有很大一部分的心得体会，但是，也看到了传统零售企业的短板和弊端，而这些弊端却已经是根深蒂固，甚至影响到了公司团队人员的发展以及企业文化。
零售是一个古老传统、民生刚需、不断进步的行业，在中国发展起来的外资连锁零售企业还是本土发展壮大的“国产”连锁零售企业，这也是一场各个巨头和独占一方“本土霸主”的相互较量，你追我赶，亦师亦友。
但是无论是地域性的限制、还是因为市场大环境的发展、或者是竞争格局的改变，或者由于经营思路的局限，这些传统零售企业已经出现了一些短板，而这些短板就像是“温水煮青蛙”，适应了温水的温度，却困住了企业拓展的步伐。
而最重要的：就是中层管理人员的水平，这个岗位就是区域经理或者是营运督导。
一家门店的运作设计到很多方面，拥有好的营运水准包括很多方方面面（陈列管理、商品组合管理、Top RI管理、顾客服务、现场管理、损耗管理、食品安全和品质、商品调研分析、竞争对手分析等等）。
首先重点来谈一谈人员管理，很多“更上几层楼”的管理人员就会想到，区域督导在管理门店的时候是否执行到位，是否应该要加强培训和学习，后勤部门是否应该去着手开发或者建立一套完善的“培训体系”，去支持前线人员日常高标准的执行工作。
我想强调的是，培训不是没有用处，培训的目的是在于如何帮助一线的员工更加清晰去梳理清楚日常工作中遇到的问题，通过什么样的工具去落地更好的支持一线员工提高工作效率防止出现疏漏。
但是如果将培训当成执行日常工作中的制度和流程，那就大大丧失了管理当中的灵活性，打着“建立优化的管理制度和流程”的旗号，告诉对更上几层楼的“老板”，严格执行营运标准，只是弱化了其外在症状，病根却暗中潜伏隐藏起来，依然想清楚核心本质。
开店的目的就是做生意，做生意就是为了盈利。其中的缘由，很多历史悠久的企业，除了白纸黑字贴出来的企业文化之外，又真的按照当初的初衷去建立企业起企业文化了吗？而更多隐形而潜在的庞大队伍，在发展的过程当中或好或坏的将企业文化交织沉淀下来，在一定程度上将企业文化慢慢变味道了！
通常一名新员工入职，大多数都是按照以老带新的管理习俗，老员工开新员工，老员工的所思所想传到了新员工身上。待到企业开始大规模扩张之时，企业的管理链随之逐渐延伸并且放大，中层管理人员的短板便开始激化显现，自然也会跟不上企业潮流的发展和执行战略的实施！
当我在学习如何进行区域连锁管理的时候，是一位老员工带着我的。而我的直属上司还有两三年就退休了！
我就深深发现：无论是从经验、思维、想法、观念都与现在的90、95后有很大的差异。为什么说95后的平均在职时间也就7个月，其实是有原因的。在服务行业的管理体系里面，如何做到中高层的大多都已经四十岁以上了，管理的方式会相对“军令式”。
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在我跟着这位年长的“阿姨”学习的时候，她跟我说：作为一个区域督导，日常是有很多事情是需要去处理和跟进的，这些事情也是很琐碎的，要学会安排自己的时间。对于管理的每一家门店，都要清楚和熟悉生意，老板巡捕问到的时候都要答得上来。如果答不上来，就是你的失职。
作为一个区域督导m我不否认对于自己所管辖的每一家门店，无论是人员、商品、货场，哪怕细致到每个人的性格、这家门店的商圈位置的特别性、Top商品的销售、门店的客流高峰期等等，当然还有很多........都应该对门店的细节情况了如指掌。
但如果只是为了告诉老板而临时看报表看数据去知道每个门店的生意情况，为了迎合上司而去做，会很糟糕的！也许，这位带着我的年长“阿姨”，待久了的老油条，油腻油腻的，大概也知道如何去对答如流这些问题了！
我观察到她每去到一家门店，就直接叫经理拿出需要签名的Paper和Memo，大概去看看商品牌面陈列是否有按公司营运标准执行？食品安全是否做到位？转两圈就看看手机，见我是刚刚升上来的，看看是否有行政上的事情要回复，有就交代清楚，没有就问候两句，可能是门店的经理熟悉了她这位上司的风格，都会自动将需要签名的文件、需要解决的事情告知，然后“阿姨”就带着我巡下一家店铺了。
即使跟着我的直属上司约我巡捕的时候，比如说：她有一次看到门店没有将新品用小红纸打印出来，或者说畅销的单品的牌面数量很少，这时候更多的是听到当面指责门店的经理，为什么没有去发现新品可以用来吸引客流，提升生意？畅销的单品订货不够，就会狠狠的说一句，难怪店铺没有生意，都没有货卖何来的生意？转而就告诉我等等让门店的经理将过去一个星期的订货情况反馈给她。
一并离开门店之后，在路上，我的直属上司就告诉我：有货没客人，不关你的事；没货没客人，就是你的问题了！
我当时在想：为什么要对一个基层员工去管压呢？如果是我，我自己在管理多家门店的时候，在执行营运标准的同时如果遇到以上情况，不是应该先询问是什么样的原因导致畅销单品陈列不足，是订了货没送来？还是昨天因为是周末客流较大，购买畅销单品多，故今天的陈列不太丰满？还是说后仓还有少许货刚刚有一波客流没来得及加出来？
如果陈列出来的货品能卖到今天晚上来货，数量是够的呢？作为一个高级管理人员，在巡捕的过程当中也并没有给到下属很好的指导性和激励，当你发现自己的直属上司并没有带给你很好的经验知识，都只是为了完成工作而去做，却不知道为什么要去做这个事情，来来去去都只是眼见功夫的“三板斧”，现场货品是否充足？陈列是否合理？细部的卫生是否整洁干净舒适？那这又有什么意义呢？
知道如何将担子卸出去，备足货品、陈列丰满，没客人来却不关自己的事情，那为何不深挖一下为什么没有客人来呢？如此工作态度，恕我只能仰天长叹了！
如果只是一味的按照公司的制度和营运标准去执行，每天来到门店，签完字，处理好相应的行政工作就离开，有时候对着一线员工还带着指责和打压的方式和态度，那一线的员工能服务好来帮衬的客人吗？
他们今后的做事方式和态度就会慢慢转变成“你自身的风格”，你要什么，门店经理就给什么，完全缺乏了门店自主调整货架、陈列、商品组合的灵活性，因为内心存有胆怯而失去自己的想法，毕竟门店的情况，门店经理是最熟悉的，又怎么能提高门店的生意呢？
只有当“更上几层楼”的管理人员看报表看数据，巡捕的时候结合门店的实际情况和所属的商圈情况提出要整改，这个时候“中层们”才会提出自己的意见并且结合门店经理的观点，告诉“几层楼”这是方案一二三，告诉他们，自己是有干活的。
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在面对大环境下逐年增加的租金成本和人工成本，眼看着一家家崛起并逐渐站稳脚跟的各类新业态和复合业态，现如今，市场竞争如此激烈，线上线下结合、无人便利店、自助售卖机、直播卖货、智能AI等等，一大批的管理人员又如何能够适应企业的战略性布局和规划呢？市场份额逐年缩小，企业又如何能立于不败之地呢？
在传统的连锁零售体系里面，大多数的中高层他们的学历和学识并不高，很多也是做了十几年才慢慢熬到中高层这个位置，都只是希望安安稳稳，不要“另生事端”，毕竟零售是一个节奏非常快的行业，而且的琐碎事情特别多。如果中层管理人员抱着安稳安定的心态，对于企业来说是很“悚然”的。
只懂得执行公司的规章制度，缺乏学习能力，一味守旧传统，对于新鲜事物缺乏敏感性，创新的想法微弱、市场的触觉不足……..那这样的管理水平和方式是非常low的。
说了这么多，在跟朋友聚会喝茶聊天的时候才发现，在传统行业里面待久了，深谙生存之道和发展之道，有时候，也怕自己的思维和能力跟不上，所以还是要多学习，多去接触新鲜的事物，不断up date自己，提升自己的竞争力才是王道！
以上都是自己的一些感悟和体会，欢迎广大朋友指点交流！
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