虽然在过往的工作中已经接触到了OKR，并尝试了一些落地，但在读完这本书后依然收获了不少的启发。想到市面上介绍OKR方法的书还有不少，打算都拿来读一读，这样可以借助不同作者的角度来帮助自己获得更多的视角——因为所有的管理方法论在实践中都不可能完全一样，但又彼此想通。
如何得知这本书的？
这本是我直接从微信读书中搜索“OKR”得来的。其实在这本与另一本《这就是OKR》之间犹豫很久。因为看到《这就是OKR》是出自投资大佬之手，而《OKR工作法》的作者则是一位具有多年实战经验的老产品人，就决定先从这本更接地气的看起。
为什么这本书值得推荐？
毕竟是讲方法论的，所以本来计划用一周的时间细细看完，没想到只用了两天就读完了全书。速度快并不是因为没有太多干活，而是自己没忍住，只要一有时间就想打开手机继续关注书中两位创业者的命运。看来作者是把产品的思路带入到了写书上面，让这本书一半的内容采用了小说的方式来建立共情与代入感，并在后一半的内容上进行了相关的总结。如果你曾经或这在尝试OKR，那么我非常推荐你来以更轻松的方式来读读这部“小说”，相信你会和我一样被它激活很多过往的记忆，并收获启发。如果你还未了解OKR，那么也不妨先放下对于OKR这个词语的执着，说不定能从主人公的经历中提前领会更多OKR的精华。
作者是谁？
这本书的主写人是沃特克女士，她是硅谷著名的产品专家，曾经在Myspace（一家社区交友网站）、领英和Zynga（一家社交游戏公司）负责过重要的产品设计和管理工作。同时她还是《锦绣蓝图：怎样规划令人流连忘返的网站》一书的作者，此书是网络服务设计和开发的必读教材。
除了她之外，我还意外地发现Marty Cagan居然也在本书中贡献了自己的内容《产品团队制定OKR的方法》。Marty Cagan在硅谷经营者一个产品大师聚集的咨询组织。我曾经翻译过的他的《每个伟大产品的背后》(《Behind Every Great Product》)获得了很多业内朋友的关注。这的确算是一个惊喜。
这本书主要讲了关于OKR的哪些内容？
OKR是什么意思？
书中介绍的比较简单——“O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）”。而且全书自始至终也没有像同类书那样进行了专门的详解。对于初学者可能比较难以理解，但我想说的是，任何方法论最怕的就是执着于概念的正确性而忘记了实际落地的效率。作者也表达出了这个意思，比如文中就有介绍如何将OKR应用到最小可行性产品的案例。在这个案例中，“目标”被团队改成了“假设”。
OKR与KPI有何不同？
同样，作者也没有像一位“尽职的老教授”一样在书中用专门的章节对KPI与OKR的区分进行说明，这些内容都被揉进了具体的案例之中。不过如果你深受KPI之苦，那么你肯定会从这些案例中感受到OKR与其显著的不同。我把自己在看的过程与此有关的内容摘录在下面，你看看是否能够从中获得不一样的感受。注意，是感受，而不是具体的方法。
· “设定关键结果的时候，要给自己和团队找好定位，我们是想推动团队意识到公司正在做一件有挑战的事情，而不是不可能完成的事情。”
· “看看你的关键结果，如果你内心觉得它们很有趣，想着“我们真的要把所有的力气花在这些事上”，那么你可能就正确地设定了关键结果；如果想着“我们死定了”，那就说明关键结果设定得太难了；如果想着“我只要稍微努把力就可以完成”，那可能就是设定得太简单了。”
· “当绩效考核驱动目标而不是目标驱动业务绩效时，目标就是为了年度评估而创建的。当员工签了一年有保障的劳动合同后，还谈什么目标，绩效注定是低的。随着业务的增长，员工年度目标和业务现实的脱节会更加严重，水分也会越来越大。”
· “从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。”
· “每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。你们思考一下后面三个月团队的目标是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手？三个月时间能否齐心协力把它们解决掉？”
· “OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。”
· “不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1~5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善。”
· “周五的“胜利会议”（他们开始这样称呼它了）给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励。每个人都想要取得一个小胜利来和大家分享，于是他们会努力工作一周去追寻。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。”
再啰嗦几句——如果你真的在寻找一个更为有效地帮助团队进步的方法，那么就要多关注这些方法带来的感受。虽然我们所有人都拥有属于自己的一套看待外界的逻辑，但我们的感受这个世界的方式却是出奇的一致，而这得益于我们几乎毫无差别的生理结构。
如何开始一个OKR？
在本书的后半部分作者给出了一个一般性的开展OKR的方式。如果细心些，你会发现其中大部分都是在进行沟通。而沟通的目标是让目标从“领导的”变成“团队的”。这的确不是所有领导都喜欢的一种方式，尤其是对于一些严重依赖资源，市场环境变化不大的组织来说，OKR显然没有任何必要。但对于一个需要团队一起探索，提升试错成功率的团队来说，没有比共同面对风险更为重要的事情了。
1. 参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与
2. 会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这样一个窗口——只需要一天的时间就够了。
3. 找一个人（职业顾问或者部门经理）收集并提出最受欢迎的建议。
4. 准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息
5. 先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标。
6. 剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。
7. 接下来的环节，动员所有的参会高管自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。
8. 开始时可以先用未知数X代替关键结果，比如“X收入”“X需求量”“X DAU”。一开始讨论衡量什么比较容易
OKR还可以被用于哪些场景？
这是除了小说那部分之外，另一个我很喜欢这本书的部分。因为作者并没有把OKR当成一个多么神秘难懂的概念来获取关注，而是希望它更加的灵活运用于各种需要共同承担风险，增进交流效率的协作场景中。其实是不是OKR并不重要，重要的是它能否给带我们所期待的结果。这部分内容具体放在了第五章《OKR使用的六大场景》中。不知道是否是翻译原因，其中包含了两个我认为并不能成为场景的篇章。除此之外，还剩如下四个被作者推荐使用OKR的场景。
1. 利用OKR有效地召开季度会。
2. 通过OKR让服务部门和公司目标关联。
3. 为最小化可行产品(MVP)使用OKR。
4. 使用OKR改进周报。
评价：
如果满分是五颗星，我给这本书4颗半星。它确实无法很直观的灌输给我很多OKR相关的干货，却可以让我不仅忍不住一口气读完，还引发了一些意犹未尽的思考。
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