许多公司总是投入大量资源和成本做绩效管理，但研究发现，超过一半的企业认为投入在绩效管理的功夫上多所浪费，不仅常看不到具体的成效，有时还会有负面的影响，这是为什么呢？
年初看到一家知名人力公司举办的论坛活动，讨论有关今天许多企业的绩效管理机制如何让员工厌烦，也让雇主头疼。这让我想起麦肯锡公司去年针对全球近2000家企业，所做的一份有关绩效管理有效性的调查报告。报告中指出，原本绩效管理的设计是要帮助企业设定一致目标，有效追踪进度，调整资源及步调，确保个别员工和团队的产出符合预期。但是研究者发现，超过一半的企业认为投入在绩效管理的功夫上多所浪费，不仅常看不到具体的成效，有时还会有负面的影响，正如前述，这是为什么呢？
报告中，麦肯锡公司分析在绩效管理做的比较好（通常商业表现也比较好）的公司中，有一个共同的特点，就是管理者与员工都「认为」 他们的绩效管理机制是「公平的」 ，而要达到这种「公平的感觉」，有三个方面的举措最有帮助，分别是：「将个人的目标与组织的目标明确连结」、「有效的运用教练辅导能力」、以及「针对不同水平的绩效贡献，给予有区隔的奖励」。而且当这三种举措同时推动时，发挥的正面影响是最大的。
接下来让我们分别来看看他们的效果如何呈现。
当公司将员工个人的目标与组织的目标(优先顺序)明确做连结的时候，将近一半(46%)的受访公司认为他们的绩效管理是有效的，相对的，没有做目标连结的公司只有16%认为有效。除了设定连结外，对于目标做定期的检视与调整，也是在绩效管理成效比较好的公司中，一个经常的实务做法(62%的公司例如每年做两次或以上)。显然地，这些组织调整资源和步调的适应力，也是导致他们在市场竞争中成功的重要因素。
虽然只有约30%的公司认为他们的管理者能有效运用「教练辅导能力」，但是在这些公司中，有高达74%评估他们的绩效管理是有效的，相对的，没能有效运用此能力的公司则只有15%。进一步的分析指出，持续性的辅导沟通及回馈对话，不仅能大幅确保绩效管理的有效性(10倍于没有对话的公司)，对于个人成长及组织凝聚也有相当大的助益。这样强的正相关符合我稍早一篇文章所阐述，现代企业教练力的重要。
第三个重要举措是有实质区隔的奖励机制，虽然不到一半的公司表明他们采取分等级给予不同奖励的措施，但在这些公司中，有54% 评估他们的绩效管理是有效的，相对的，没有采取这种措施的公司仅有16% 认为有效。同时在调查也发现，在有效执行区隔的奖励措施时，若是将与奖励相关的对话与一般的绩效评估对话分开来的话，更能导致整体绩效管理的有效性。这是管理沟通上的一个技巧，能确保绩效沟通对话更就事论事，降低情绪变化的干扰。
除了上述三个举措对于绩效管理的有效性关联最大外，这个调查报告也发现「运用科技工具来辅助」，包括从对于绩效目标和进度的追踪，到管理个人成长的对话等，也能对绩效管理有所帮助。特别是在过去18个月应用行动解决方案的公司，约有2/3已经看到不错的成果。这一点值得持续地关注。
如果读者对于成功企业如何提升绩效管理，想要进一步了解，我推荐一本两位麦肯锡董事所写的书：Leading Organizations: Ten Timeless Truths.其中第三章“公司如何管理绩效，以释放组织及人才的潜力”
有相当精辟的说明，为何好的绩效管理直接导致企业的成败，为何许多公司在绩效管理机制中的设计是无效的，有哪些重要的绩效管理铁律，以及如何以五步骤推动一个更公平（达到如前述），更高效的绩效管理机制变革。
这里我把书中描述的5步骤精要，也简单介绍给大家，希望能有所帮助：
一、Aspire (启发)、从执行长以降，阐明及沟通企业发展的方向，长期及短期的策略目的，以及整体绩效管理的设计理念，包括在取舍目标订定、绩效评量、以及后果管理的设计考量时，所采取的原则，确保组织内的思维一致。
二、Assess (评估)、坦诚评估目前公司绩效管理需要改进的地方。参照（Benchmark）其他成功公司的做法，了解目前流程的效率和效果，以及机制中需要保存或淘汰的要素，并且找出需要加强培养的心态和相关技能(例如教练力)。
三、Architect (设计)、从四个面向(我要达到什么目的/我现在做得如何/我要如何改进/改进的意义和回报是什么)来重新设计整个流程。针对不同的参与者设计提升他们心态和技能的培训计画。
四、Act (小规模行动)、从最上级开始进行小规模的测试，透过反覆试错进行修正，确保新机制的核心要点符合企业所需。HR部门本身也要参与实践，为之后大规模展开做为前导及核心支持部队准备。
五、Advance (推进)、在正式于组织展开的过程中，密切观察哪些绩效变化跟新的机制有相关或连动，确保主管和员工对于新方法的适应程度，并将这些新做法应用到公司各个与人才管理的流程中(例如招聘)，最终融入/塑造新的企业文化。
时代在进步，我们不少教养孩子的方式从「父母中心」 转变成「小孩中心」，希望借由给他们空间，释放他们的潜力，也让他们更快乐。许多企业看到传统「雇主中心」 的管理原则不能有效激励现代员工，也陆续采取不少「员工中心」 的做法(例如取消绩效排名/Ranking)，希望营造更友善的工作环境。然而，这种钟摆的过犹不及也经常会产生新的问题，例如员工不知道自己如何能进步，主管丧失培育下属的技能等，对于整体企业的绩效提升未必真的有帮助。
从许多实证调查中，我们得知在组织里，其实大家都心知肚明谁做得好，谁做得不好，多数人也希望明确知道自己在公司的表现和位置，以及如何能提升自己，增加贡献，同时获得相应的报酬。好的绩效管理机制，重点在于公平与透明，从雇主及雇员的角度取得平衡，而不在于一昧讨好员工，或是仅仅为了避免办公室政治，而剥夺了管理的核心要务。毕竟在竞争激烈的商业环境中，只有上下一心，真正绩效导向的公司能够披荆斩棘，屡屡胜出。
而很多企业注重 考核 ，严抓过程，往往流于形式或者半途中止，忽视了结果。
如何让员工做到数据说话，结果导向？看图
现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K指标上（岗位价值）——薪酬分块
A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。
案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
KSF设计步骤：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
销售额每增加10000元，奖励12元；
回款率每多0.05%，奖励3元；
人创绩效每增加1000元，奖励4元；
客户退货次数每少一次，奖励150元；
·····
实行KSF方案之后，
1、王经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。
3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
干货：
KSF平衡点的选定
平衡点是KSF设计的核心，也是最难的部分，这个也是最近很多企业老板加到我微信问到最多疑问点：掌握这个基本就掌握这个设计的60%了。
1. 盈亏平衡点
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2. 历史均值
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3. 共识点
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4. 保守预算
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5. 同期可比值
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。绩效管理、员工激励机制资讯：zwwjx168
总结：
老板要懂得运用激励机制，让企业自动运转，鼓励员工做大蛋糕，并一起分享，只有这样老板才能真正得到解放，员工才能积极工作，企业才会越做越强！
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