针对敏捷环境下的绩效和考核，本书作者给予管理者可以落地尝试的建议如下。
1. 管理者要积极转换思维，参与一线工作，贡献到实际项目中去。这与精益中的Go see原则一致，在工作一线才能看到最真实的约束，比如可以尝试做Scrum Master，或者学习成为企业内部敏捷教练，以及其他自己擅长的业务角色。
2. 通过参与一线工作，改变传统方式中与团队站在对立面的尴尬境地，更有利于建立信任。
3. 通过参与一线工作，更加深入地观察团队成员的表现，从而及时提出反馈和改进意见。
4. 定期跟员工一对一沟通，明确团队需要的胜任力。作为团队的管理者，应该有足够的经验和能力对于日常工作中的所见给予员工及时鼓励或者提供建设性反馈，在此过程中明确团队需要的胜任力，听取员工心声，及时反馈，指引方向；更重要的是要收集员工对自己的反馈，及时调整自己的行为。
5. 透明“考核”过程，全员参与。尝试每月开展一次类似于360°反馈的茶话会，团队轮流分享自己在过去一个月的成长与进步、还存在的不足、面临的挑战，开诚布公的分享自己开心的不开心的事情。也许刚开始大家放不开，多尝试几次，每次换一个主持人，选择比较轻松的环境进行，慢慢就会有所收获；这是对大家的持续“考核”，也是对自己的“考核”。
6. 鼓励建立敏捷文化，身体力行。深入理解敏捷的价值观与原则，避免微管理，尝试针对不同任务对员工赋权；给予团队成员试错空间，持续从成功和失败中学习，坚持分享，不要置身事外。
7. 引导团队坚持每个迭代回顾。将团队的注意力集中到改进产品上，而不是关注自己的KPI，强调团队的目标是把产品做好。
8. 可视化所有产品度量指标。关注产品好坏，比如质量，交付价值等，度量端到端指标，比周期时间，上线后的缺陷数，缺陷修复时间等等，聚焦团队目标。
9. 可视化团队成员贡献。比如建立团队成员学习与分享的物理看板，从而形成正向激励，记录每个人的贡献，建立职责共享文化，自己也要积极参与。
10. 积极与自己的领导明确敏捷价值观和原则，积极争取自主权，影响其他管理者。
如果能够坚持做到以上各条，利用以上渠道获得的团队信任和事实依据，传统的绩效考核结果也会得到团队的认可。
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