OKR工作法

一、序

1.目标：通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程，带我们不断熟悉、提升。

2.实施过程中会遇到的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。

3.OKR包括两个原则：

1)不要告诉下属怎么做，只有告诉他们你要什么，他们就会给你一个满意的结果；如碧水湾问题，只需要告诉开发本周三需要解决bug，然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug，最后他们会告诉我们bug解决了；————作用：如何调动团队积极性；

2)用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题，再去考虑如何实现，做什么功能；不然做大多的功能都没用。————作用：如何评估工作绩效。

4.实施过程的管理方法与步骤：首先设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。

5.应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR目标。

第一章：确定目标，确团队聚焦到重要目标上

1.创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后，不要偏离方向。

2.团队内部问题：产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问，那么真的他们的的问题，需要给出解决方案。

3.英特尔解决团队问题法：20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’——假如你被解聘了，换个首席执行官会怎么做？他会怎么做你就怎么做！

4.创业的特性：要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略，战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时，或者说他们不再狂热时，那么这个创业也就失败了。

5.确保团队主要成员聚焦在重要目标上：而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休。如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——他将目标聚焦在销售渠道上。

6.如何让团队聚焦到重要目标上：OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。

7.设定季度/月目标原则：设定一个有挑战性、方向明确的目标；同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成；目标不宜过低或过高，要有一半机会能实现。

第二章：讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

1.实施过程及步骤：

    1.1）和团队成员讨论OKR，而不是负责人一个人去制定，其它人执行；要团队内部达成共识；制定公司目标，然后让各个部门确定自己的目标。

    1.2）设定的目标一般为季度目标，并每周进行复盘；

      1.3）设定的目标不宜过多，过多就跟没有没有什么两样；只有一个目标，为实现这个目标，设置3个KR关键成果；

      1.4）让所有人承担自己应当承担的责任：

      1.5）让所有人都能分清楚哪件事情更重要：采用时间管理方法。

2.  遇到的问题和困惑

    2.1)  砍掉与关键成果无关的业务：跟OKR无关，就可以去掉。

    2.2）创业公司都会遇到问题，财务报表不好看，无法融资；那么就需要降低开支成本——裁掉一些无关紧要的人员。

3.状态指标 ：每周回顾一下就好，不需要发大量时间去盘点和讨论；

制定季度目标，然后每周发15分钟，整个团队成员进行盘点回顾。

第三章：评估OKR实施成果

1.每周盘点OKR内容：各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果；并对存在问题及时指出并讨论解决方案。

2.每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。

3.创业公司的状态：周一制定计划，周五开胜利会议。

第四章：影响目标达成的关键因素

1.无法达到目标的五个关键因素：

1.1）没有对目标排优先级：如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。

——设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。

1.2、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标：你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。

周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。

1.3）没有做好计划：很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。这种做法是错误。因为你没有目标，没有方向，没有量化的衡量指标。

——人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大

1.4）没有把时间花在重要的事情上：重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。

——重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔

1.5)轻易放弃：在OKR实施过程中，最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

——而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试

2.创业初期就需要设置公司的使命：一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。

——如谷歌的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。

——Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界”

——菲滋咖啡的使命是“让你的每天更美好”。

3.你可以用这个简单的格式描述公司的使命：我们通过（什么样的价值主张） 在（什么领域或行业） （改善人们的生活或减少人们的痛苦)，然后再进一步调整。

——使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注

3.设定OKR的原则：

3.1目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。

3.2原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。

3.3原则2：目标要有时间期限。比如，一个月或者一个季度可以完成。目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。

3.4原则3：由独立的团队来执行目标。对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你。

3.5原则4：不要把关键成果当成目标。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。量化指标一般是关键成果。

3.6周一开会同步OKR计划，周五开会检验及讨论。

OKR目标：每周不会变，只有季度完成后才变

状态指标：可以多个，但是只关注最重要的2个就好

本周任务：必须完成的最多3个；

未来4周计划：每周更新同步，提前让相关人员知晓和做好准备。

应该学会这样讨论问题：

• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？

• 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？

• 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？

• 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患

第五章:OKR会议的7个步骤

1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。

2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明

3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择

4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。

5. 自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。

6. 个人OKR（可选） 。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。

7. 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。

————要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。

第一次尝试OKR，很容易因为各种问题失败。团队失败一次就感觉理想破灭，就不愿意再次尝试，这是一种很危险的想法。你也不想只是需要再多花一点儿时间，就放弃一个如此有力的工具。下面有三种方法能减少这种风险。

1. 第一次实践，全公司只需设置一个OKR。

2. 全公司施行OKR之前，先用一个团队去尝试。选择一个相对独立的团队，他们完成目标不太需要其他团队的支持，这样能保证他们的OKR可以正常实施

3. 也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。

场景4：为最小化可行产品使用OKR

场景5：使用OKR改进周报

周报模板，包含以下几个部分，适用任何企业：

1. 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己） 为什么要做现在做的这些事情。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。

2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

3. 列出下周的优先事项：只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。

4. 列出风险或阻碍。就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。

——另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情，比如，一个客户可能总是找各种借口拖着你，或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。

5. 备注。最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。

——协同工作对于公司竞争和创新能力至关重要。放弃周报可以算是一个战略失误了，它看起来也许会浪费一点儿时间，但是它也可以成为一个团队相互连接和支持的途径。

避开OKR常见的坑

实施OKR过程中的常见问题：

1.设置了多个目标：如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。

只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。

2.设置的OKR周期过短——一周或者一个月

3.用绩效指标来驱动目标的完成：这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战

4.没有设置信心指数：

5.没有追踪信息指数的变化：在进入季度的最后一个月时，突然意识到忘记关注OKR了，这是最糟糕的结果。

6.把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话：只讨论需要讨论的事情。

7.周五过于严肃：团队已经整周都在严格地要求自己和他人了。周五就开瓶啤酒，为团队已经达到的成果干杯吧。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪。