对这个话题的兴趣来自于一段时间之前旁观的一场讨论。讨论本身有点偏题，但衍生出的问题倒不是完全没意义。问题本身是关于“科技公司”是否是划分公司性质的标准之一。一种想法认为所谓“科技公司”不过是媒体和投资机构联手炮制的伪概念，所有的行业都存在某些“很科技”的公司和另外一些“不那么科技”的传统公司，很多传统行业的老牌企业拥有流水线般的专利制造能力和足够厚实的技术壁垒，但他们显然不属于大众舆论中“科技公司”的范畴。另外一种想法则认为某一些企业天生就担负着改变行业规则的使命，它们存在着相似的样貌和气息使其卓尔不群，这种样貌和气息可以让人们很清醒的意识到行业的驱动者会在它们中间产生以及已经使行业发生巨变的公司为什么会是它们。
第一种观点符合大众认知也更加明确，不过我更喜欢第二种解释，当然不是因为他更精准。理想主义在任何时候总是讨人喜欢的。
标签的唯一作用是便于叙述，如果我们想使用标签，就没必要对他的准确性过于较真。如果一家公司在不同的时刻既可以是一家房地产公司又成为一家体育公司又或者是音乐公司，他么我们也应该认同某些公司在一个时刻是一家拥有变革基因的公司，在另外一个时刻也许又丧失了这种基因。
上面这段话想表达的是，不要把标签太当回事。我不喜欢一个乐队和乐迷自己给自己归类，说我们是一支重金属乐队我们要做爵士乐我们才是正经说唱去你妈的你说的不对正宗的蓝调音乐是酱婶儿的……朋友，不要自己给自己画个笼子钻进去嘛。
2015年诺基亚的财报发布之后，人们发现诺基亚在清算了自己的手机业务之后，居然盈利了，像他的老对手爱立信一样一只手买专利一只手做通信基础设备。那么诺基亚是一家服务于什么产业的公司呢？又或者他是否是“科技公司”？这些东西说不清，又或者没法过早的断言。总之，标签要常换常新，不要委屈自己。
以上话题中我最感兴趣也唯一值得讨论问题是：所谓的“基因”指的是什么？我们谈基因谈的太多，一切都可以归咎于基因，浪潮中的人们们也乐此不疲的说自己的公司有什么什么基因好像说有就能有一样。然而是否有这样一种“基因”，让百度成为百度，让谷歌成为谷歌，这种“基因”如何潜移默化的影响着公司决策和成长，好像倒没什么人关注了。
《重新定义公司》提供了些故事——当然，这本书有点像大规模的招聘宣讲，有点插旗立棍的意思。但不管怎么说，虽然埃里克·施密特卯足了劲的自我美化，但如果非要讨论“科技公司”和“创新基因”这个话题，把Google/Alphabet拎出来说事再合适不过了。我总结了几个比较有趣的故事，摘抄出来分享一下。
第一个故事是关于如何解决问题的。
2002年5月一个周五的下午，拉里·佩奇在谷歌网站上闲逛。他键入搜索词条，想看看会搜出什么样的页面和广告，而得到的结果让他非常不满意。他键入一个搜索请求，虽然谷歌弹出许多相关的自然搜索结果，但有的广告却与搜索词条完全不沾边。如果你搜索的词条是“川崎H1B”，搜索结果中会包括许多律师帮助移民申请H-1B美国签证的广告，但没有一条是有关搜索词条所指的川崎老款摩托的。如果你键入的词条是“法国洞穴绘画”，那么你会搜出标题为“在某某处购买法国洞穴绘画”的广告，广告中出现的往上零售商一眼就能看出不是拥有法国洞穴绘画的主儿（甚至连复制品都不会有）。谷歌的关键词广告搜索引擎本应该按照搜索词条筛选出最搭配的广告，谁知却偶尔会为我们的用户搜索出如此无用的信息，这让拉里不寒而栗。
当时，埃里克仍觉得谷歌是一家普普通通的初创公司。但是，之后的72小时发生的事却完全颠覆了他的这种感觉。在一家普通的公司，如果首席执行官看到某款产品有问题，便会把负责人叫来问责，还会召开两三次会议，商讨可行的解决方案，然后决定应该采取的行动。大家会就解决方案的实施制定出一份计划，经过一系列的质量保证测试之后，再将方案付诸实施。在一家普通的公司，这个过程一般会花去几周的时间。然而，拉里并没有这么做。
拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字，然后便回家了。他没有打电话，也没有给任何人发电子邮件；他没有召开紧急会议，也没有对任何人提及此事。
第二周的周一清晨5点零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师寄发了一封电子邮件。他与其他几位同事（包括乔治斯·哈里克、本·戈麦斯、诺姆·沙希尔以及奥尔坎·塞尔奇诺格鲁）都看到了拉里在墙上的留言，也觉得拉里评价这些广告糟糕在情理之中。但是，这封电子邮件不仅是对创始人的意见表示附和，也不仅仅是发飙督促大家深入调查这种不痛不痒的陈词滥调。杰夫在心中详尽地分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并给除了五人利用周末时间编写出的解决方案模型以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型与当时的通用系统相比有哪些优越性。这份解决方案的细节烦冗且专业性强，但其大意就是：我们准备计算出“广告相关度数值”，以此来评估广告语搜索请求的相关性，然后根据得出的数值来决定广告是否出现，以及出现在页面的什么位置，广告的先后排列应以其相关性为判断标准，而不只是以广告商愿意支付的费用或每条广告所获得的点击量为依据，这个核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。
第二个故事是关于如何制定计划的。
乔纳森刚加入谷歌不久，就目睹了两位创始人对传统商业模式的厌恶。作为一名资深的产品管理高管，他对产品研发中所设的“过关制”并不陌生。多数企业都在用这种方式：设立明晰的截断和步骤，并安排公司自下而上的各级管理者进行层层评估。这种方法的初衷是节约资源，讲广为散步的信息回击到一小撮决策者那里。乔纳森本以为自己的使命就是将这种制度带入谷歌，他非常自信传播这一制度的使者非他莫属。
几个月之后，乔纳森给拉里提交了一份产品计划，将“过关制”研发方式展示得淋漓尽致。计划中包含了步骤、审核、有限次序、还有两年内推出的产品种类及上市日期。这份计划是教科书思维模式的杰作，乔纳森应该赢得一阵热烈的掌声和校长在背上鼓励的一拍。可惜，现实并非如此，因为拉里讨厌这种方式：“你见过哪个团队的表现能超越既定目标？”呃，没有。“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”也没有。“如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”
第三个故事是关于创新的。
多年以前，我们的同事乌迪·曼博还在雅虎担任工程师。当时，雅虎认为自己的创新力度不够，于是，做出了所有训练有素的MBA在困难面前都会做出的举措：指派专人来解决问题。他们将创新负责任的工作交给了乌迪，然而接手工作的乌迪只干了三周，就发现不对劲。他的上司想让他设立一个创新委员会，让员工提交构想和方案，由委员会审查和批准。换句话说，乌迪的任务就是设立一个有关创新的官僚机构，这简直自相矛盾。因此，乌迪离开了雅虎。（乌迪12岁的女儿在看过他在一次工程师全体大会上的发言后，曾经对他说：“你浪费了几百个工程师的时间，只为了告诉他们一定要创新。你觉得这样能创新吗？”）
像这样把一切与创新有关的责任都推给一位高管的做法，并不是单家公司的特例。几年之前，一家知名咨询公司发布了一份报告，建议每一家公司都应指派一位所谓的“首席创新官”。为什么？据报告称，这是为了给所有创新项目提供“统一的指导”。这句话的意思，我们也不太明白，但我们能肯定的是，“统一的指导”和创新这两个词不应出现在同一个句子中（各位现在正在读的这个句子除外）。
话题最后也许不免又要回到百度和谷歌上。有的时候，我觉得我和李彦宏是世界上仅有的两个没有骂百度的人。我很希望百度能活的长一些，稍微学点好，别被踢两下就死了。这样中国互联网行业的最终格局也就能确定的更晚一些，那么用户也就更有价值一些。如果互联网最后有个企业一家独大，他真的就能够洁身自好吗？在这点上，我不认为百度，阿里，腾讯有什么区别。
因为他们本来就没区别。
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