谁来评估？谁有权评估？
那么，谁来评估，谁有权评估呢？
由于针对培训中“教”与“学”环节的评估，其评估内容的不同，评估对象不同，因此其评估人也就不同。
对于“教”环节的评估，即柯式一级评估：学员反应，显而易见，评估人的主体就是学员。那为什么我们还提出了“谁有权评估”这个问题呢？
首先，虽然学员是评估“教”的主体，但并不是说所有学员都有资格参与评估。原因在于，例如针对一门为期两天的培训课程，如果有的学员只参加了一天甚至半天的学习，由于他们对于课程没有一个完整的认识，他们对课程的感受就会存在很多偏差，因此这样的学员就不应该具备参与评估的资格。
其次，培训管理者虽然不是学习的主体，但作为组织内部培训管理的专家，具备比学员更为全面更深入的视角，因此他们的评估意见对培训改进具有专业的价值。
最后，不少的实践经验说明，有时并不具备评估资格的人员却主导了评估的结果。这一情况主要发生在企业高层管理者的身上。例如，有的高层管理者在参加了一个本非为其量身定制的培训课程，甚至仅仅是旁听了一小部分的内容后，就以自身收获为出发点对培训做出了不适当的评价，而高层管理者所具备的影响力会使他的评价对于评估结果产生巨大的干扰。
对于“学”环节的评估，即柯式二级评估：学习，其评估的对象是学员。对学员这个对象的“学习”承担评估责任的人，主要是培训讲师和培训管理者。培训师作为培训课程的传授者，对于学员应该通过培训掌握哪些知识、技能和态度非常清楚，所以最好由讲师来主导设计针对学员的测试内容。当然，也应该由培训师负责为测试结果进行评价。
此外，培训管理者是学员学习过程的管理者和监控者，他也应该积极参与到针对“学”的评估焊接中。一方面，培训管理者负责组织安排学员参与测试，另一方面协助培训师设计测试内容和评价测试结果。培训管理者的评估更多涉及与学习态度、主动性等相关的内容。严格意义上讲，这些内容并不能直接体现学习的发生，但能够影响学习的发生。比如，培训管理者在对学员的出勤情况作出统计和分析后，就可以发现，它们是否与学员的学习结果有联系。通常情况下，出勤率不良代表学习态度不端正，而不端正的学习态度会影响到“学习的发生”，体现在测试结果上就可能显示为出勤不好的学员测试分数普遍较低，或其他指标上。
为什么要评估？
观点分享：
培训效果评估的首要目的就是对项目目标的实现做出判断。
培训效果评估的另一个重要作用是促进沟通与干系人管理。
培训效果评估还可以被运用为在组织内部推动和宣传培训工作的工具。
培训效果评估的首要目的就是对项目目标的实现做出判断：是否实现了，或是在多大程度上获得了实现？这种评估是基于对项目实施所带来的输出成果的综合判断结论。只有对培训效果进行了评估，我们才能更客观地了解到培训项目所产生的价值，存在的不足，以及未来的改进方向。
培训效果评估的另一个重要作用是促进沟通与干系人管理。通过向培训项目各相关干系人反馈评估结果，能够帮助他们及时了解项目实施的结果，体现出培训管理者对干系人期望与需求的关注，以此获得干系人的理解和支持，维护良好的干系人关系，保证其在未来对培训工作实加积极的影响。
此外，培训效果评估还可以被运用为在组织内部推动和宣传培训工作的工具。实施培训效果评估本身就是培训工作规范化和专业化的一种表现，可以让组织内部的员工看到培训管理工作的努力。通过培训效果评估及其结果的反馈，培训管理者也可以对学员、培训师、部门经理（学员直接上级主管）、企业高层等多方人员产生影响，使他们从各自的工作角度来自觉配合培训工作。
因此，培训管理者绝对不能为了走形式而进行培训效果评估，评估后绝不能将评估结果置之高阁，也不能作为具有权力意味的企业“机密”，而是应该充分发挥它的价值去推动培训工作的开展。
值得注意的是，考虑到培训评估报告中可能会涉及到某些敏感信息，在向不同的培训干系人反馈评估结果时，可以采用不同的版本。不同版本报告的基础信息都是一致的，不同点在于向特定干系人所反馈的定向信息上。比如，提供给企业内部人员和外部培训师的报告可能需要有所区别，有关企业内部一些情况的反应就不便让外部培训师了解；提供给企业高层、部门经理和学员的报告内容也可能会有差别。提供给高层的报告中，培训管理者可能会增加对于某些问题的反应（如部门及员工对培训工作态度和配合情况），以此寻求来自高层的支持和干预。
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