聚焦“学了就能用，用了就有效”的质量干货。第07章，8D报告（下）。本文字数2089，5分钟阅读。
8D报告的起源
据说，最早的8D报告起源于福特汽车。作为一家全球性的跨国公司，每个地区的公司都有自己独特的文化，为了让大家能够在同一个平台上对话，减少跨文化交流所造成的信息失真，提出了Globa 8D，作为统一要求在供应链上传递。
D是指Discipline，学科、纪律、训练、惩罚的意思，可以理解成解决问题的8个步骤。
8D是团队导向问题解决方法
在一些公司，8D报告是CQE客诉工程师自己在编写，编的很苦也很累。其他部门能躲多远，就躲多远。
但真正的8D报告是以团队为导向的问题解决方法。客诉是大家的事，涉及的人员都需要献计献策。也只有这样，才能避免问题重复发生。
8D是质量人为数不多的展示积极主动带领团队解决问题的机会。客诉既重要又紧急，迫不得已，质量人挺身而出组织大家一起来解决。
D0 准备
根据问题的影响程度判断是否要用8D解决问题。对于一些轻微的问题，就没有必要启动8D。
习惯8D的客户但凡有客诉，都要求回复8D报告，投诉形式可能是打电话或者发微信。即使只有1个不良品，也需要完整的8D报告。
CQE团队每年处理800件客诉，听起来是不是很恐怖。平均每天有2~3件。汽车行业，尤其整车厂对一级供应商要求都非常严格。
在一些电子行业，客户要求并没有这么严格，普通的纠正措施报告就可以。有些客户会罚的很厉害，一单客诉1000-2000罚款起步。
关于回复8D报告的时间，汽车行业或者海外客户给的时间都比较充足，至少有5个工作日，如果有特别的实验，会相应的延长时间。
国内的一些民营企业，要求供应商24-48小时回复完整的8D报告，时间很是仓促。
D1 成立团队
组成一个跨职能团队，写上姓名、职务、联系电话等。
设置这个栏位的目的原本是强调团队一起解决问题。但现实中，这块要么是复制粘贴，每份报告都是千篇一律，要么写的都是大领导，要么姓名被写在上面了，自己还不知道。
要将8D报告的效果切实落地，就需要公司的人员能够以客诉为契机，共同彻底解决问题。
D2 描述问题
很多时候，问题难以解决，甚至花费大量时间分析后，又要推倒重来，就是因为问题没有描述清楚。
要么客户给的信息不充分，业务也没有让客户补充，到了内部就按照有限的信息去分析，结果驴头不对马嘴。
一个产品在客户来料检验、型式试验、电子分厂产线、总装产线、售后市场，不同的地点发生的客诉分析性质是不同的。
5W2H，IS/IS NOT都是不错的工具，能够清晰地定义问题。
所谓的问题，就是实绩与目标或者要求不一致，其实就是现状和目标存在差异。
定义问题可以说是8D中最关键的一步，好的问题描述是成功的一半。
D3 选择和实施围堵措施
急则治其标，缓则治其本。
围堵措施或临时措施存在的价值就是先止血，才有时间去找到流血的原因，再对症下药。
在很多客诉会议上，过来参会的嘉宾洋洋洒洒会讲很多未来怎么改善，或者修模、或者调整参数、或者将人工操作改为自动化。
未来很美好，但是在这些长期措施实施前的这段时间怎么办呢？主持会议的质量人一定不要忘了追问临时措施。否则轰轰烈烈一场会议结束后，回到自己桌面写报告，才发现会议上根本没人谈临时措施，这才慌了神。
临时措施要包括清点各个地点的库存，包括供应商、本公司、客户端的原材料、半成品、成品、在途品。一旦遗漏就会出现大问题。
临时措施要有时间限制。一些质量人只知道增加全检作为临时措施，结果生产线越来越多的全检。即使长期措施实施了，全检依旧在执行，这都是浪费。
D4 根本原因分析
这是8D中最有含金量的一个步骤。
可运用的工具包括鱼骨图，穷举各种可能原因。5why，打破砂锅问到底，像剥洋葱一样，找到发生原因、流出原因和系统原因。
鱼骨图出问题倒不多。5why就问题频发，问着问着就歪楼，逻辑开始混乱。
在这个过程中，还需要找出断点，或漏失点。外部发生客诉，来源于内部人、机、料、法、环的变化。
D5 选择及验证纠正措施
这里的纠正措施与D4原因分析是一一对应的，有原因才有对策。一个原因可能对应多个对策，这就要从中选择效果佳、好执行、成本低的对策。
措施确定后，要在小范围进行验证，看看效果如何，之后才能大面积实施。
纠正措施也是变更。只要有变更，就有可能产生新的风险。要防止为了解决A问题结果又造成了B问题。
D6 实施及确认纠正措施
制定纠正措施实施计划，不要忘记写清楚责任人和预计完成时间。
曾经有QE火急火燎地组织大家开客诉会议，会议上大家达成共识要做新模，措施就这样回复给了客户。过了一段时间，模房问新模还要不要做。QE这才意识到，自己只是开了会，没有发布会议记录，所以新模的问题一直被搁置。
措施实施后，要确认是否达到预期的改善效果。
D7 防止再发生
这一步包括纵向的预防措施，包括更新图纸、FMEA、控制计划、作业指导书等，形成标准化，以后每个人的操作都保持一致。
同时，不要忘了横向的预防措施。同类产品是否存在类似的问题，是否要水平展开。
D8 恭贺小组
有的公司在这里会放一张问题解决后大家喜悦的合影照片。
有的公司会在这里连续追踪3批产品的效果，或者一定数量的产品，最终决定是否可以关闭。
有的公司则是直接保留空白，或者划去。
8D的步骤并不复杂。重点要把握D2问题描述、D3临时措施、D4原因分析，这三步做好了，其他的就会容易很多。
网友评论