刘德是小米公司创办时的八位合伙人之一。他曾经做过北京科技大学工业设计系的系主任。联合创办小米之后，刘德先后负责过小米的多项业务，包括工业设计、供应链和后来的小米生态链。小米上市之后，宣布组织架构调整，刘德成为小米的组织部部长。
从2018年7月上市之后到现在，小米进行了一连串的组织架构调整。这些组织架构调整的内容，包括把合伙人层级的高管集中到总部，增强总部决策层的力量，包括建立一个新的以80后为主的总经理阶层，包括对业务的重新梳理，也包括推动内部的层级化和KPI管理。
小米的组织架构调整，被贴上的一个标签是：这家曾经高度扁平化的公司，开始实行层级化管理。小米可以说是过去八年中国创业公司高速增长的代表。它创造出了很多代表了时代精神的话，比如：“专注极致口碑快”、“风口上猪都能飞起来”等。这家公司在过去一直以它的速度、扁平化、没有KPI著称。但是现在，这家公司也开始变化。
接受《李翔知识内参》采访时，刘德以小米组织部部长的身份，分享了小米做组织架构调整的理由；以及，在小米从一个初创公司，成长为一家销售额过千亿公司的过程中，他对组织和管理的思考。我们会以关键词的形式来串起这些思考。鉴于小米在过去十年中，是一家具有图腾意义的公司，这些思考对理解商业就显得格外重要。
第一个关键词组：阶段性正确。“阶段性正确”这个词组贯穿了我们的整个谈话。它是整个交谈的逻辑前提。
用刘德的话说，对于一个个体、一个公司乃至一个国家，很多事情都是阶段性的，很多方法也是阶段性有效。举个最简单的例子，开启了中国改革开放的包产到户策略，在集体公社年代就是不正确的；如果农业再往前发展，走到机械化大规模生产阶段，也变得不合适。但它确实在改革开放后的很长一段时间，激活了农村的活力。
因此，“所有事都是阶段性正确的”。就像经济学家凯恩斯那句著名的话：当事实改变之后，我的想法也随之改变。
小米显然做了很多阶段性正确的事。所以，创业8年之后，小米变成了一个市值3000亿港币左右、拥有2万多名员工和将近2000亿人民币营收的公司。
小米做的那些阶段性正确的事，如果你关心商业，应该已经耳熟能详。包括专注极致口碑快、极致性价比、好产品自带风水、首战即决战、参与感等等。
在组织结构上，一方面是高度的扁平化，小米一度只有三个层级，合伙人、主管和工程师。另一方面是每个合伙人各领一摊业务的架构，雷军在创业初期选择的合伙人都很强，基本都可以独当一面。
到了今天，刘德说，大家要想好，什么是永恒不变的，什么是要审时度势变化的。现在事实已经变化了。对小米来说，最直接的事实变化就是：规模更大、业务更复杂、上市和国际化。
第二个关键词是集团。从诸侯制到集团军，从分封制到郡县制。
小米共有八位创始合伙人，在2018年公司上市之前，有两位合伙人离开。剩下的合伙人中，CEO雷军管理全局，同时也有不少精力在手机业务上，总裁林斌负责小米的手机业务，这是小米赖以起家、也是最重要的业务；王川负责小米的电视业务；洪锋负责MIUI业务；刘德负责生态链；黎万强负责品牌。
小米上市之后两个月，首次公布架构调整。最引人注目的，就是对包括刘德、王川和洪锋在内的三位合伙人的职务调整。洪锋转而负责小米金融。王川和刘德从他们各自负责的电视和生态链业务，抽调到总部。王川负责集团参谋部，协助CEO制定集团发展战略；刘德负责组织部，组织部会负责中高层管理干部的人事管理。
雷军曾解释，调整的基本思路，首先就是加强总部职能。以往不在总部、而是在外开疆拓土的合伙人调回到集团，“从战略和管理层面为年轻管理者引路护航”。他要“把经验丰富的核心高管集中在总部工作，让这个大脑不是我一个人”。
刘德的解释是，成立组织部和参谋部，“逻辑就是强化中央。在这之前，小米是诸侯制或山头制的打仗模式。”
不过，诸侯制或山头制，在这个语境中都是中性词。在小米一路狂奔的八年中，通过合伙人各管一摊的模式，公司保证了决策速度和增长速度。“那个时候小米几乎是没有中央的，中央只有一个人叫雷军，但雷总实际上又在管理手机业务。”
所以，架构调整第一个要做的事，就是把合伙人从业务抽调到集团，把集团的架构先做起来，让小米从过去每个板块各自狂奔的状态，向一个能建立集团系统优势的公司转变。用刘德的话说，“把公司做成一台’战争机器’”。
合伙人从业务抽调到中央，除了可以增强中央的决策能力之外，还有一个好处：可以借此机会，重新梳理一遍原本由各个合伙人管理的业务。
过去的诸侯制管理，对整个公司而言，在组织上有两个问题。
第一个问题是，存在职能的重复建设。比如，每一个业务板块，都有自己的市场和公关团队。但是这些公关团队彼此割裂，不能做到集团内外信息传递、披露的统一协同，造成了不少对外沟通、披露的混乱甚至失误。而那些市场团队，不一定能拿到公司资源，最简单的就是公司的市场费用。于是，只能由各个业务板块从业务费用中划拨出一部分市场费用。刘德称之为“侵占部门费用”。“侵占部门费用，让部门费用结构开始不合理。最终要把这些费用添到产品里去。然后产品会影响到销售，一路影响过去。”所以，公司调整了面向中国市场的市场团队，多数都集中到了中国区的销售运营架构下，并决定所有公众关系沟通团队归口整合成一个统一的集团一级部门，因此新设立了集团公关部。
第二个问题是，原先各个板块下的业务非常复杂。比如合伙人洪锋负责的MIUI板块，MIUI有3000员工，下面有很多互不相干的业务，有用户体验业务、有国际业务、有游戏业务。这些业务原本并没有理由放在一个板块。唯一的原因就是，它们都是由洪锋原先的十几人小团队成长出来的。这个板块在组织架构调整后被拆分成了六个团队。“业务纯粹了、池子浅了、好管理了。”
早前刘德负责的生态链部门也是同样。在组织结构调整前，生态链已经有1000名左右员工。同样，也有很多不同的业务，比如投资业务、电商业务有品、智能硬件业务、物联网业务IoT平台等。
我开玩笑说，这是杯酒释兵权。刘德却很自豪，因为所有合伙人迅速就全都同意去做这个转变。这是因为，每个合伙人都是公司的个人大股东，所以，每个合伙人都有动力去做正确的事。
第三个关键词是干部。刘德喜欢用这个词语：“干部”。一个非常组织部的词语。用雷军的话说是肌肉。把合伙人从业务抽调到中央，是增强大脑，但是同时也要持续保持肌肉的力量。所谓肌肉，就是一线的管理者。
在跟阿里巴巴一位人力资源副总裁交流时，刘德表示了羡慕：你们很好啊，人才储备做得好，马云很早之前就讲，“猛将如云”。结果对方回答，没有啊，我们也很缺干部。
刘德说，也许就像雷军曾讲过的那样，做公司永远是小马拉大车，永远缺干部。小米希望通过组织架构的调整，能够解决跟干部相关的三个问题：创造出管理岗位；创造出上升通道；形成组织意识。
创造出管理岗位，指的是小米创造出了一个总经理阶层。诸侯上调总部之后，原来合伙人下属的业务拆得更细，比如MIUI和生态链都拆出了五六个业务，每个业务出现了一个总经理的岗位。
通过给每一个总经理清晰的授权，让每一个总经理都拥有相对独立的决策权，这就让他们拥有了成长为领导者的场景，可以借此积累管理经验。刘德用了一个词叫“决策反馈”。“如果你没有给这个人决策权，他就收不到决策反馈，就成长不起来，永远只是一个执行者。执行者做到天，无非是一个一等一的执行者。”
创造出上升通道，指的是，通过设置层级，打通了内部人才的上升空间。这样，一个基层的管理者，在小米可以清楚知道，自己未来的晋升阶梯是什么。
小米在之前的组织架构调整中，已经任命了总经理和集团副总裁。刘德说，未来公司会把合伙人这个层级也开放出来。而以往小米的合伙人都是公司联合创始人。
形成组织意识，这一点要更难一些。刘德对组织意识的解释是，所有的管理者都能够接受，并且认为职务的上下是正常的、轮岗换部门也是正常的，而不会有情绪在其中。因为上下、轮岗，都是组织架构调整的常态。
用他的话说：“没有经历过这种常态，一路提升上来，哪天换个岗，下去一点，他就不舒服。或者调岗说不行，原来的部门能不能兼着。这就是没有组织意识。”当然，这可能是每个组织都会碰到的问题。
第四个关键词是激励。刘德说，小米的前八年，是1.0版本的激励。激励方法是：“粗暴的分股票，甚至都觉得那时候的股票叫“开山”券。因为反正公司是0，股票都是纸。大家一起打天下。”1.0版本的激励，支撑了小米八年的高速增长，“促使这些人一猛子跑下来8年，在最艰难的时候不会散开。”
但是，上市之后，问题出现了。早年的员工，都拿到了1.0版本的激励，如何继续激励他们？而新加入的人，也会问：“我们后来的这些继续打仗的，我们的激励该怎么办？”所以，需要2.0版本的激励。不过，他并没有详细解释。
公司内部上升通道的打开，以及层级制度，其实也是某种激励。刘德举例子说，就拿招聘新人而言。对比小米和普华永道，普华永道肯定对新人的要求更加综合，但是，新人对普华永道的入门待遇要求没那么高，对小米的要求会很高。因为，新人清楚地知道，在普华永道一路可以得到什么激励，做成什么样可以晋升到什么位置，直到最后成为合伙人。
但是在小米原先的组织结构中，似乎看不到这种拾级而上的可能。因为小米只有三个层级：工程师、主管、合伙人。于是，索性在加入时就一把要足了薪水和期权。所以，“如果这个问题不解决好，甚至影响一线进人谈待遇。”
总结一下，刘德分享的小米组织架构调整的前四个关键词是阶段性正确、集团、干部和激励。希望对你有启发。
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