不想做基业长青的企业家不是好企业家，这是企业为什么要坚持长期主义根本缘由。
一个常识是，企业永续经营的前提之一，是能够穿越技术周期、产业周期。而要穿越周期，企业需要具备的最基本条件，就是具有长期的视野和战略的眼光。
长期和短期是相对的。如果非要对“长期”的时限给出一个界定，可以参照麦肯锡公司前全球总裁多米尼克·巴顿的定义“投资和建立有利可图的新业务所需的时间，这至少是五到七年”。
北京大学光华管理学院刘学教授针对阻碍长期主义的因素进行的研究要点：
1、产权不能得到始终如一的保护，短期主义到长期主义就是无法逾越的天堑，遥不可及。
2、践行长期主义，要求决策者站在未来，考虑现在的战略和行为。但在技术突飞猛进、消费者日益个性化、产业边界荡然无存的当下，短期已然力不从心谁会奢谈未来。
3、随着外部环境变化速度加快，许多企业，特别是科技公司，战略规划期几乎没有超过三年的。战略规划期的缩短，在某种程度上限制了管理者战略思考的时间范围。
4、长期主义的投入有被短期主义者搭便车的外部性，谁愿意做别人的“黄埔军校”。
5、高度流动的资本、短视的股东。为推高股价和维持股价，决策者常常牺牲长期投资。
斯坦福大学教授劳伦斯·弗里德曼认为：检验一流心智的方法，就是使其同时拥有两种对立的想法，并仍能保持强大的行动能力。
在短期业绩和长期成长之间找平衡，就要破除二元对立论！要彻底摒弃将短期业绩与长期绩效对立起来的固有看法，在整个组织层面上根除短期业绩只能通过短期行为来创造、坚持长期主义必须牺牲短期业绩的观念和意识，创造性地、持续地开发“鱼与熊掌兼得”的路径和方法。
安踏创始人丁世忠深信：“企业永远只有创业，没有守业”。
青岛啤酒黄克兴一直强调：“我们不能做安营者，也不能做扎寨者，我们要做攀登者，攀上一个高峰，再向另一个高峰挺进，永不停歇”。
任正非讲，华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想主义，另一个决策体系是以客户需求为中心的战略市场的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协：短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性。
总之，要将长期主义纳入组织的结构与流程中，让由组织架构的三大核心要素，决策权分配（权）、业绩评估（责）与激励政策（利）制度化和结构化，才能行稳致远。
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