如何解决问题？

实际的工作中，面对外在不断变化的环境以及及内部管理环境的不成熟，员工能力的不匹配等等各种原因，企业必须不停的解决实际问题，才能向前发展。而这里的很多问题并不一定是突破的，创新的问题是非常非常多的，小的具体的需要改善的问题，因此如何做好制度流程标准的改善和优化，从而解决相关问题，可成为影响企业发展的很重要的因素，而解决问题的关键路径是

1.现有问题分析，

2.制定改善措施及解决方案

3.验证解决方案的正确性，

4.内部规范与推广

5.总结评估。

一，现有问题分析，包括4个任务：

1.收集问题表现

2.分类问题表现

3.定义问题的影响因素

4.明确相关责任人。

任何问题的产生都会有很多的表现形式，有的我们能看见，有的我们却看不见。而且看不见的隐藏在背后的问题，这需要我们去深究的。比方说如果把下雨当做一个问题，那么阴天就是要下雨的表现之一，所以阴天是问题的潜在表现形式。

而我们还要重点去讨论，如果问题发生之后，我们可以看到的真实结果是什么，比方说因为产品质量问题，客户退货，那我们可以看到客户退货的不同原因，比如是包装损坏，开箱之后产品不能使用，产品表面有划痕，这些表现收集对下一步的改善是非常重要的，因此这里特别要注意收集信息的完整性，所以输出的结果就是已经确定的问题产生的结果表现。

任务二是分类问题表现问题结果表现都很清楚了，那我们接下来就是要去做分类上面的案例，说如果产品质量问题产生的客户退货，那我们可以把已经产生的问题表现进行如下分类，比如包装损坏，产品表面有划痕，归类为包装与运输环节的问题，开箱之后产品不能使用归类为产品出厂验收环节的问题，通过这样的分类我们就有一个初步的改善方向，前者是在物流系统，后者是在生产制造的后端环节。

任务三是定义问题的影响因素，当问题的分类有了结论之后，我们就要按照管理的职责将问题分配到相关部门，由他们来做问题产生的原因分析，这个过程是由各个分管的部门独立完成，并最终提供产生此类问题的分析结果，为后期整体解决措施的制定打下坚实的基础，这个结果就是要找到各类问题产生的根本原因。

任务四明确相关责任人这个任务是需要参与问题解决的，所有相关部门共同来决定，也就是当相关责任部门的问题分析之后，将根本原因集中在一起，大家在共同讨论和分析各个原因之间的关联度，由此确定未来进行改善的具体部门及其内容。之所以增加这个环节，是因为在任何一个企业一定会存在某部门产生的最终结果，并不是该部门自己能够解决的，可能在该部门的上游，由于管理的缺失为该部门埋下了一个隐患，所以在分别分析的基础之上，要实现对问题的最终定义，一定要将所有相关因素放在一起来分析。所有的管理者都要有“先连起来想，再分开来看”的管理过程。

第2个点是制定改善措施和解决方案。

有4个重要的任务。分析现有制度的相关性，制定改善措施要确定优先顺序，相关责任部门交流改善措施最后是获取所需资源。

任务一就是要分析现有制度的相关性，在这个过程中经常会出现两种典型情况，一种是由于企业管理的不完善就可能没有这样的制度，或者这种情况就比较简单，那我们把制度建起来就可以并推动实施，另一种情况是企业有制度，但是仍然会出现问题，这种情况就比较复杂，也可能是制度是不是合理，需要商量也包含制度，是不是好执行也需要讨论，不管是哪种情况，在该任务阶段的核心目标，就是要看企业目前的管理制度与问题之间的关联度，就是是否有合适的流程和制度，所以这个任务的输出结果就是排查出是否有管理制度的缺失。

任务二就是制定改善措施，确定优先顺序，我们通过将问题表现和管理制度去对标，就可以清晰的辨析出问题产生的原因，接下来按照大家讨论的结果，制定问题改善的优先顺序，以及所有改善措施之间的相关联动，只有这样，我们在改善的过程中才能避免资源的浪费以及职能之间衔接的短路现象。

任务三就是相关责任部门交流改善措施，问题改善的负责人一定要注意，并不是说明确改善的责任主体，知道如何改善就可以了，而是要将所有设计的改善措施进行系统化的思考和分析，从中可以看到责任部门之间的相互配合点是什么，这个非常重要，因为有可能配合的不对，配合的不好，所以理解不到位，就有可能出偏差，所以要有组织相关部门就改善的具体措施，进行充分的交流和讨论，而这件事情非常重要，但是做的不好有可能得不偿失，最终确定的关键点包含改善手段，因此时间和资源的调配更加重要。

最后一个任务是获得所需资源问题的改善，会涉及很多方面，有的可能需要制度的建设和落实，有的可能需要企业投入相关的资源，无论是硬件还是软件，这些资源并不全是牵头部门能够自主解决的，因此我们需要将所需资源上报给企业的领导，特别是当有限的改善措施可能存在某种管理风险时，更要请示上级，这是解决方案继续设计和实施的重要前提，最后是要让企业的高层来确定资源的投入计划。

第3点是验证解决方案的正确性，包含有跟踪改善措施的实施进度，验证解决方案的正确性，以及汇报改善结果三个任务。

这里面需要注意就是解决方案验证的结果，是否可以在企业的整体层面进行推广，需要花多少成本，如果我们只是把一个特定条件下的解决方案拉到企业整体层面来推广，那么实用性就会弱，就很难落地，所以我们要考虑解决方案的普遍性和适用性。

第二如果问题改善了，解决方案涉及跨部门的合作，那么针对这种情况，我们在实施之前就要知道谁是负责，谁是起支持和辅助作用。

第三改善结果的验证最好用数据来说话，因为如果不能量化就很难评估，不能评估就很难考核，很难跟踪确认，所以数据结果才是验证解决方案是否有效的主要依据。

第4个部分是内部的规范与推广，包括三个任务，制定改善方案的内部推广措施。第二，推广改善方案，第三修正及完善相关管理制度。

任务一是制定改善方案的内部推广措施，这个任务的核心是针对不同性质的改善措施，建立内部推广的具体实施方案。没有两个关键点需要注意，如果涉及到制度，那么可能就要把控好节奏以及新旧制度转换的一个节点，第二如果涉及到设备工装的调整，那可能还要涉及到设备的采购安装调试的时间以及员工的使用培训。

不按时推广改善方案，这个过程是在相关责任部门范围内全面推广问题改善措施的过程，最重要的是改善措施实施过程中的结果性跟踪，如果出现偏差要及时纠正，一般情况下管理者要培训，实施，辅导和纠正管理四大管理行为。

最后一个任务就是修正、完善相关的管理制度。

最后就是总结评估包含收集改善之后的阶段性成果，总结改善经验，输出总结报告。