我们通过前面的几篇文章，论述了供应链中的业务流。
遵循命名取两端的思路，就供应链体系的流程再次进行了梳理，这是再一次的突破。
大家习惯于用职能的视角去审视一个部门或体系的业务，就像习惯于从头、眼、耳、手、脚等去看一个人，这是一种器官思维，而不是一个经脉思维。
例如，一般习惯于将供应链的业务划分资源、成本、采购、库存管理等几大功能模块；
其中，资源负责供方引入、对账付款及供方绩效管理；成本负责物料价格测算、招投标定价管理；采购负责采购转单及订单执行、库存管理等。
这种从功能视角去审视供应链业务时，总觉得看不透彻；
加上为了分权管控，供应链业务往往存在相互交叉、你中有我，我中有你的现象，例如供方引入中有成本管控，而成本管控又往往驱动供方引入等，让供应链业务更加的迷雾。
为了顺利推动【寻源→淘汰】流程项目，近期一直致力于梳理供应链的流程框架，并推导出业务流清单，也就是供应链体系到底有哪几条经脉；
经过前期不断的互动，反复推敲，10条经脉终于呈现，这种经脉（流程）思维，提供了另外一种的视角去审视业务。
事实上，证明了这种视角让我们更为清晰地了解、掌握了供应链的业务；
最为关键的是，这是一种立体的、端到端的视角，为这个体系流程项目的推进，提供了全局性的掌控力。
一、【寻源→准入】流程
这条流程的owner是寻赋管理者（寻源+赋能）；
首先，这条流程的首为寻源，为什么寻源，往往是来自于基于年度的滚动规划，而这些规划往往着眼于品质提升、成本管控、交期改善（产能）等原因；
这条流程的尾为准入，即引入的供应商应符合准入规则（门槛）的要求，引入后纳入供方资源池；
当然中间可以包括与供应商签订年度的框架协议（合同），交纳质量保证金等。
这条流程非常重要，对供方规划性的管理，支撑公司战略目标性的达成；
同时，供方前置入池，一方面缩减了后续供应商引入的周期，快速响应的交付； 另一方面从管理机制上确保了三权分立的管理要求（待续）
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