在上篇文章中，前百度培训负责人徐丽老师主要和大家介绍了培训的1.0时代以及2.0时代的理念与特征，并且通过两组数据和大家说明培训课堂在整个过程当中对学员的绩效增长以及个人成长只能起到十分有限的帮助。
学习之后对整个课程后续的跟踪反馈和促进落地，也就是我们需要在学员学习过后投入更多的经验、技能、技巧分享训练去帮助他们，才是提升员工的关键所在。（文章详情内容请在历史发布文章中查看【HR如何从零开始搭建企业培训战略体系上篇】）
接下来，本文将继续以徐丽老师作为第一人称介绍培训2.0——4.0时代的理念与特点。
一、导师培训制
麦肯锡是一家国际上十分知名的咨询公司，他们从个人发展的重要性以及对公司绩效影响两大维度去分析整个学习的有效性，得出的结论是实践中学习是大于向他人学习的，向他人学习则会大于自我学习。
总得来说我们在岗位实践中的成长是远远大于一门好的培训课程所带来的成长幅度。
因此，我们会发现现在很多公司除了常规的课程学习之外，他开始积极地建立比如说轮岗制、导师制等学习模式，在学习技术方面，每年市场上也会涌现出非常多新兴的工具，类似绩效改进、行动学习、教练技术评估电话学习等教案。这些新的培训学习模式，其实就是HR以及媒体共同推动而出现的，大家十分愿意使用这些先进的模式来武装自己，甚至许多知名的培训管理者还会去国外加入相关组织提升自己。
在培训的2.0阶段，我认为已经不会缺少工具理念以及方法了，甚至已经出现了工具过剩的情况，因此我们需要不断地去检核，理性地去分析当下囫囵吞枣生搬硬套而来的这些工具方法是否真的适用于我们公司对人才培养的需要。尤其是在投入了更多的培训预算之后，我们要开始思考一个问题，我们需要怎么做才能让培训真的有助于人才的发展，让人才的成长可以帮助公司提升经济实力。
我先给大家介绍一种2.0时代比较常见的学习方式，来帮助大家更好地思考上面的问题。这个学习方式全称为On The Job Training，也即是我们讲的OJT，它的含义是指在工作场景中，我们的上司以及技能娴熟的老员工，通过一系列有效的方式对下属、普通员工或者是新员工，在日常工作中对必要的知识技能和工作方式进行教育的培训方法。
它的特点便是会基于我们的工作场景，导师可以一边讲解示范，学员可以一边实践学习，这样可以不断地补充和修整我们工作中出现的一些不足和不合理的地方，目前我们很多公司内部都在使用这种导师制的培训方法。
OJT的使用上还有一个非常重要的前提，那就是我们必须要做出对应的计划和目标，如果我们只是单纯让员工一边工作一边学技能，那么这种方式就不能称之为OJT了。我们需要在执行导师制整个过程当中，量化目标、明确标准，还需要和导师沟通清楚他每个阶段希望学员达到的水平。最后，则是需要确定有效的考核以及检核的方式。
介绍完2.0时代后，我还想再强调一个理念，就是在我们组织过程中，会反复去讲的道法。
道是指理念和规律，法就很简单了，其实就是我们的规章制度。最后的术则是在贯彻道法过程当中，使用到的方式方法。器则是指我们使用的工具。
管理学中实际是要我们做两件事情，一件事情叫“做正确的事”，另一件就是“要把事情做正确”，我认为说道法术器其实就是在解决这个问题，道一直在解决识别什么是正确的事的问题，而法术器实际上是在解决如何将这个事情做正确的问题。
所以在我们一开始建立培训体系的时候，我们就要想清楚到底是要解决什么样的问题！我们很害怕一个培训的从业者，一开始就不清楚自己要解决的问题，或者走到中途忘记自己为什么出发，因此我会希望不管发生什么事情都不能够摇摆，一定要清晰地知道我们培训人员在整个组织发展的过程当中，为组织提供了什么样的价值，这个是我们要不断去反思的。
二、培训3.0时代
截至目前为止，其实我们整个培训发展的过程，已经进入到了3.0时代，我们通常会将3.0时代叫做人才发展时代。在这个时代，最重要的是四组关键词：盘点、标准、评估、培养，它们是我们培训体系搭建过程当尤为重要的内容。
首先，如果我们在一个组织当中从0到1搭建培训体系的过程时，要做的第一件事情就是盘点，对组织进行盘点、对人才进行盘点，通过盘点环节去回答以下问题：“为了支撑公司战略目标的实现以及业务的发展，我们需要如何去动用我们的组织架构，建立怎样的人才梯队，包括我们的关键岗位是否有合适的继任者。”
大家看到这里以后就知道了，在我们搭建一家企业的培训战略体系时，首要任务是对这家企业当前具备的人才以及现状进行有效盘点，其次在盘点的过程中，还需要制定出适用于组织发展的标准来，例如胜任力模型的搭建。
制定标准需要综合考虑组织的战略目标、价值观以及商业模式是怎样的，然后明确公司究竟需要的是什么类型的人才。举个例子，诺基亚或者是小米，他们在公司发展的过程中对人才的质量要求完全是不一样的，比如说传统型的企业，它需要的人才是偏向控制流程规则方面的，那么相对来说更为保守和严谨，而一些优秀的互联网企业，它会更强调创新、开放、激情。
这些都是处在人才的维度上，只是标准会有差异，因此我们需要先去盘点现有的人才，再根据盘点制定标准，最终现有人才与我们新制定出来的胜任力模型中的标准之间的差距，就是我们未来可以去培养的样本。
当我们将人才和标准培养起来后，我们还需要做许多评估，这个相对来说就比较简单了，可以直接使用一些市面上的工具，比如360度的性格测评评鉴之类的，都可以了解到我们的现状。评估的意义在于帮助我们对标未来用怎样的方式去做整个培训体系的搭建，以及如何培训我们的人才。
在1.0时代到2.0时代，其实会更关注个人培养的方式和方法上。从3.0时代人才发展理念开始，其实我们更加强调的是培养要与公司的战略业务组织进行紧密的结合，这个时候在人才培养上我们的目标性会更强，也更为系统，可以清晰地知道我们投入这么多的人力物力，应该去做些什么。
三、ADDIE模型
为了让大家更好地区别3.0时代与1.0、2.0时代的不同点，我和大家介绍下ADDIE模型。这个模型总共有五个环节，分别是分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Decelopmenet）、实施（Impiementation）、评估（Evalustion）。
这个模型其实比较简单，重点是要帮助大家去了解当我们搭建一套培训体系时，我们要清楚知道我们的学习目标是什么？
不管是培训体系的设计还是培训项目的设计，我们必须让组织以及学员清楚知道学习目标，包括通过什么方式去学、过程中需要运用什么策略以及如何判定学习者以及达到了目标成效，他们都是要了解的。
在ADDIE五个过程里面，分析和设计属于前提，发展和执行是核心，评估则是整个体系设计的保障，三者相互联系密不可分。
在整个模型的设计过程当中，我和大家强调一下分析阶段，在分析阶段我们要重点分析的是教学过程中要达到的行为、目标、任务、受众以及环境，还要细致分析绩效目标等，使得我们整个教学活动可以严格按照原定的课程体系执行。
在开发阶段这一块就比较简单了，我们需要思考的是基于我们的设计去开发好的课程框架、评估手法以及构建相应课程体系并撰写，包括最后实施过程当中，我们应该用什么样的运营手段支持我们有效地实施和评估。
ADDIE的模型是在培训3.0时代，比较常用的搭建课程体系的工具。在和大家介绍完此前培训的三个时代后，我们正式进入到我们今天文章的主题，培训4.0时代人才管理。这是现今市面上一些比较大型的培训组织，经常会运用的培训的方式和方法，中间的这个过程，我们会将它称之为人才管理。
四、培训4.0时代
当我们整个培训体系发展到4.0阶段时，我们会从几个阶段上，比如说在人才培训体系搭建方向上，我们开始重点地关注关键人才的工作设计、绩效管理、发展激励等等，以及关键岗位上的招募配置和继任者计划。
在人才管理阶段，我还会开始对整个公司的关键岗位和关键人才做一个重点识别，包括说从财务维度上了解公司今年的财务目标是什么，从而从整个战略地图去研讨，使得我们的培训体系做到上接战略而下接绩效。
对应财务目标，我们紧接着还要清楚知道我们需要向客户端提供什么样的价值，然后思考内部能否支持实现我们需要向客户提供的价值，最后我们要识别出哪一个岗位是支撑我们战略达成的关键岗位，这个岗位有没有关键人才，如果没有，应该通过什么策略去实现？比如说是通过外部招募还是内容培养，如果选择培养，那么我们阶段性培养的目标是什么？
以上这些，都是我们搭建一个完整的培训战略体系需要思考并达成的内容。
大家看到这里也许会觉得很深奥，接着我要将用实例说明：比如说我们今天公司的战略目标是要完成十个亿的流水，也就是要在整个财务端做十亿流水。我们在整个财务端研讨完后整个公司需要向客户传达的价值，假设是优质高效服务。
确定完毕后，开始重新审视公司的内部流程是否能有良好的设计，比如说员工的体验中心、专业的服务中心或是客服中心，这些中心便是基于战略梳理下来的关键团队。在关键团队中，我们还需要梳理关键流程，使得公司需要向客服传达的价值能够有效落地，接着便是要看公司内部有没有相对应的关键人才，如果没有的话我们应该通过什么模式培养现有员工达到标准？
这些都是我们在整个人才管理的过程中需要考量的，最后通过高效组织架构和优秀的关键人才推动并落实整个业务流程。相比于我上文和介绍的培训3.0时代人才发展，4.0时代人才管理更具有战略性和整合意义。之所以会说它更具有战略性意义，是因为它在整个过程当中，有两个非常核心的观念。第一个观念是从流程上看，人才管理和整个公司战略的关联性逻辑性更强。
第二个观念是开始强调差异化。我们今天的工作管理过程中，不再强调大而全的培训体系，而是开始重点去梳理清楚人力物力财力，找出组织的关键岗位、需要的关键人才以及他与普通岗位、普通人才最核心的区别是什么？
于是，基于培训在4.0时代进一步发展，我也有了许多思考。我们以前常说的人力资源六大模块彼此间相对来说会比较割裂，我们现在会更加注重将整个人才发展，通过人才活动的培训和招募或者员工的招聘、绩效和激励等活动有效地整合起来，让他们不再独立地运营。
人才管理其实就要要站在一个更加全局的视角看待并帮助整个组织。其中最核心重磅的理念就是差异化，也就是说我们需要识别出不同的人群，哪一部分在整个组织当中它更为重点，因此我们会对这些人做更重的更线下的全体系化的培训。
总而言之，我们要在选用育利汰中每一个环节，对我们的关键人才进行差异化的培养。
以上便是企业战略培训体系的搭建实践中篇的内容，大家可以先点击关注我们，下篇内容稍后发布。
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