2019-04-27

《探询式领导》：怎样在工作中进行有效沟通？

2019-04-27

核心书摘

《探询式领导》是一本企业管理的指导方针。作者迈克尔·马奎特博士指出，提问是一个长久以来被忽视的企业管理工具，也是促进个体和团队学习的基础，但遗憾的是大多数的领导者都没有意识到提问的力量。在书中，作者分析了人们很少提问的原因，给出了积极性聆听和跟进的具体技巧，帮助我们改善个人、组织和团队的工作模式，最终实现问题的高效解决。

2019-04-27

适合谁读

· 企业管理者

· 公司员工

· 不敢问问题的人

关于作者

迈克尔·马奎特,世界著名咨询师和培训师，美国乔治·华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授, 高级领导力发展项目负责人。马奎特博士在领导力、学习、全球化和组织变革领域著有24本专业书籍和100多篇专业文章，同时他还是国际行动学习协会的主席，开创了“学习型组织系统”模型，成功地将行动学习引入到世界各地的100多家政府组织和企业单位。我国也专门设置了“马奎特·明德经纶管理实验室”，其影响力可见一斑。

学什么？如何通过提问发现问题的解决方案

众所周知，沟通是工作中不可缺少的重要环节。但如今，企业里或多或少都存在着“有口难开”的现象：管理层担心提问会破坏自己“无所不知”的高大形象，不屑提问；普通员工担心自己提出的问题低能，会引起领导的不悦，不敢提问。双方都不开口，“提问”这个有效的管理工具就被白白浪费掉了。

《探询式领导》一书指出，在商业环境中，一个能帮企业应对复杂环境、进而更好发展的方法就是提问。提问不仅能帮企业找到正确的、真正的难题，更能帮企业找到破解难题的关键思路。作者分析了人们很少提问的原因，并给出了提问的具体技巧和方法，帮助个人和企业迅速成长。

你还会发现

· 什么是群体思维；

· 诱导式提问指的是什么；

· 提问的技巧有哪些。

一、被忽视的管理工具：提问

首先，我们来认识认识提问在管理中的作用，共同开启本书的第一个重点内容，被忽视的管理工具：提问。

你知道“泰坦尼克号”为什么会沉吗？泰坦尼克号是英国白星航运公司的一艘奥林匹克级邮轮，1912年4月14日，泰坦尼克号从英国的南安普敦出发驶向美国纽约，那天晚上，海面很平静，甚至一点风都没有，晚上十一点左右的时候，附近很多船只发来关于冰山的通报。

船长史密斯命令瞭望员仔细观察，但是瞭望员却没有在泰坦尼克号上找到望远镜，据说当时船上唯一的望远镜被二副船长锁在柜子里了，不幸的是那位保管柜子钥匙的二副船长最后竟没有上船，所以瞭望员只能用肉眼观测了。更加不幸的是，那一年刚好是暖冬，冰山比往年要向南漂得更远，瞭望员没有看到冰山，所以就报告说前方没有冰山。

结果悲剧了，晚上11点40分左右，泰坦尼克号撞上了冰山，五间水密舱同时进水，泰坦尼克号只在海上漂荡、挣扎了两小时四十分钟，第二天凌晨船体就断裂成两截彻底沉入了大西洋。就是那句“前方没有冰山”最终让船上的一千多人都跟着陪葬了。

那么泰坦尼克号是因为撞上冰山才沉船的吗？换句话说，泰坦尼克号如果没有撞上冰山是不是就不会发生悲剧？真的未必。关于“泰坦尼克号”沉没的原因，官方的调查结论是“当船倾斜到45度的时候，船身和龙骨遭受到巨大压力，邮轮断裂成两半，才彻底沉入海水中的”。

然而，美国“历史频道”电视台邀请科学家对泰坦尼克号的遗骸进行研究后却发现，泰坦尼克号即使没有撞上冰山，也可能会在一场普通的风暴中断裂沉没。这话从何说起呢？

科学家找到了两处泰坦尼克号“伸缩接头”的残骸，伸缩接头是安装在船首和船尾的安全防震设计，可以保证船体在风浪中适度弯曲。科学家发现，泰坦尼克号的伸缩接头存在严重的技术缺陷，这种缺陷会让泰坦尼克号在倾斜10度的时候就开始断裂，而不是45度。

如果泰坦尼克号没有那么早地发生断裂，那么它就可以在海上漂浮更长的时间，直到等到救援船只，而不是在和冰山相撞后的2小时40分钟就沉入海底。10度是一个很小的倾斜角，海上的风暴很轻易就能让船体倾斜到10度，所以泰坦尼克号即使没有撞上冰山，也可能在普通的风暴中断裂沉没。

更让人惊讶的是，科学家经过调查后发现，当时其实是有一些设计师和造船工人对船的伸缩接头有过顾虑和疑问的，但是最后没有一个人把疑问提出来，他们为什么不说？因为害怕提出愚蠢的问题而显得自己很笨，他们觉得如果没有其他“专家”对船的结构提出异议的话，那就应该没问题吧。

泰坦尼克号的悲剧原本是可以避免的，就是因为他们放弃了“提问”，才让那艘号称“永不沉没”的泰坦尼克号发生了沉没。

这就是作者迈克尔·马奎特强调“提问”的原因，马奎特认为提问是一个促进个体和团队学习的基础，每一个提问都是一个潜在的学习机会，我们都知道，显著的学习效果通常都来源于反思，而没有提问就不可能有反思。

那些整天埋头于项目中的人，很难发现他们所熟悉领域之外的其他可能的解决方案，而来自别人的各种尖锐的问题，能够让他们用自己不熟悉的方法来重新界定眼前的问题，帮助他们拓宽视野，提高决策的正确率。再往深里说，提问还能够促进个人和团队相互理解，理解一增强，团队凝聚力自然会变得更强。

但遗憾的是大多数的领导者都没有意识到提问的力量，他们不知道如何通过提问来取得短期的成果和长期的成功。美国盲人和视障者协会的首席执行官吉格特•霍普对提问这件事曾经做过自我反省，他说：“以前我总是想当然地认为，如果有人带着问题来我办公室，他们肯定期待着我来解决这个问题。”

这可能是大多数的领导者常犯的错误，他们都觉得自己应该做的是提供答案而不是提出问题，所以“提问”就理所当然地被忽略了。

但事实上，就像我们讲的泰坦尼克号的故事，“提问”的威力巨大，它能让一艘船避免沉没、能让个人和组织更快地成长，可为什么却常被人忽略呢？我们为什么会难以开口提问呢?

二、提问的隐形杀手

接下来，我们就来看看本书的第二个重点内容：提问的隐形杀手。

1、群体思维

作者迈克尔•马奎特认为，群体思维是扼杀提问的罪魁祸首。群体思维是群体决策中的一种现象，是人们对寻求一致的需要超过了合理评价备选方案需要时表现出来的思维模式。

群体思维是伤害群体的一种疾病，病症主要表现在群体内就某一问题发表意见的时候，没有一个人提出疑问，大家一团和气地一致通过了提议，但往往这个提议会导致灾难性的后果。

看看泰坦尼克号的沉船事件就知道了，对船的构造存在疑问的船员为什么最后没有提出疑问，不就是想着“别人都觉得船没问题，只有我觉得有问题，那是不是证明是我自己有问题？所以还是别提了吧，免得被人嘲笑。况且这船都造了一半了，大家都沉浸在造船的氛围中，我这时候提出问题不纯粹是找事吗？”

2、我们都太急了

扼杀提问的的第二个杀手是我们都太急了。我们在读冯仑的《行在宽处》时，讲过点上有效和系统有效的问题，一个人说了算，那效率肯定高，绝对算得上是点上有效；五六个人共同商议，很明显决策速度就会慢下来，这时候肯定点上就是无效的了，但共同决策的正确率一定是比一个人决策要高，这样的话它的系统上就是有效的。这个道理放在提问上也依然成立。

遇到问题时，很多领导者喜欢追求点上有效，他们总是想尽快解决问题，好将这个问题彻底从任务清单上清除出去，但这样做的后果就是会导致系统无效，毕竟一个人的能力是有限的，一个人决策失误的可能性通常比一群人失误的可能性大很多。

神经领导力研究所的所长戴维•洛克发现，领导者的确都想在很短的时间内找到解决方案和创新的洞见性观点，但不幸的是，洞见性观点通常不会迅速地产生，而且在匆忙慌乱的条件下就更难产生。

戴维•洛克认为洞察力需要神经元之间建立起联系，洞见往往是一个长时间被遗忘了的记忆，是没有很多神经元参与维持的记忆，换句话说，洞见是由神经元之间一些比较微弱的、不容易被察觉的联系所组成的。因为我们人体拥有数以万计的神经元，它们每时每刻都在联系，联系太多了，我们就只能注意到那些较强的联系。

所以如果想要从众多的联系中注意到本身联系就很弱的洞见，那就只有两种方法了，一是不断地刺激它，二是多花时间关注它。如何刺激呢？通过不断地提问和反思让洞见变得明朗起来；那么又该如何保证能多花时间关注它呢？很简单，不要急着追求点上有效，更不要急着告诉别人该怎么做。因为着急是提问的杀手，更是洞见性观点的杀手。

3、自我保护的本能

提问的另一个杀手是自我保护的本能。人都是没有安全感的，那么到底是领导者比较没有安全感呢，还是员工更没有安全感呢？答案是领导者。这也是为什么很多领导者都不愿意提问的最主要的原因。

领导者都善于维护自己的形象，尤其是在员工眼中的形象，如果领导者向员工提问会有损他们“高高在上、无所不能”的形象。就算自己不提问，那也总有被别人问到问题的时候吧，如果领导者回答不了别人的提问，就会被认为是缺乏领导力和不专业的表现，这样就又让领导者没面子了。

所以为了避免自己丢面子，很多领导者就养成了不向员工提问也不问员工有没有问题的习惯，这是人类自我保护的本能造成的结果。

除了想要维持自己的形象之外，人们害怕提问还有一个重要的原因，那就是担心如果提出问题，会得到自己不想要的答案。当人们得到不想要的答案时，就意味着可能要改变原来的思路，被迫去做一些他们不愿意做的事情。

比如我明明很看好一个项目，但你的回答却说这个项目不能再继续下去了，这样我就得转变我的思路，改变我的计划。趋利避害、自我保护是人类的本性，所以很多人为了避免得到自己不想要的答案，就只能不提问了。

由此可见，自我保护的本能算得上是杀死提问的一个主要凶手了。

三、提问的艺术

接下来，我们就一起看看到底该怎么提问才能有效地利用起“提问”这个被忽视的管理工具。

其实说起“提问”，我国古人先哲倒是比我们现代人更擅长使用，其中最典型的要数苏秦了。苏秦是我国历史上有名的纵横家，也是把“提问”这个工具运用到极致的人。

据《战国策•齐策》记载，公元前288年，齐国和秦国约定好了共同称帝，也就是齐闵王称东帝，秦昭王称西帝。这让两个本来实力就不弱的国家瞬间就成了凌驾于各国之上的超级大国。但我们想想都知道，一山岂能容二虎，齐、秦的联盟不过是为了讨伐赵国好瓜分赵国的土地而已。

这时候，正赶上燕昭王想攻打齐国，但又忌惮齐国的实力，再加上齐秦结盟，燕昭王就更不敢动了。这时苏秦看出了燕昭王的顾虑，于是主动请命去齐国游说齐王去了。

苏秦见了齐闵王先提了三个问题，第一个问题是：“现在齐国和秦国都已经称帝，大王认为天下人是尊重秦国呢还是尊重齐国呢？”齐闵王想了想说：“尊重秦国。”这点齐闵王还是能看明白的，毕竟秦国实力要比齐国强。不等齐闵王缓过神来，苏秦紧接着就问了第二个问题，他问：“大王觉得如果您放弃帝号，那天下是亲近秦国还是齐国呢？”“当然是亲近齐国而痛恨秦国。”齐闵王实话实说。

好，看来齐王也不是糊涂之人，这就好办了，于是苏秦立马又抛出了第三个问题：“那齐秦称帝后共同伐赵，和齐国单独伐宋，哪个对齐国更有利呢？”齐闵王想了想说：“好像我自己伐宋要更有利一点，毕竟吃独食要比和别人分食好得多。”

这三个问题问完，苏秦的引导也进行得差不多了，于是他趁热打铁说：“现在齐秦相约共同称帝，但天下却尊重秦国看轻齐国，齐国如果放弃帝号天下就会尊重齐国而憎恨秦国，而且伐赵的益处对齐国来说显然不如讨伐宋国的益处大，所以我希望大王放弃帝号，让天下都亲近齐国，大王也能趁此时机一举歼灭宋国。”

齐闵王一听这话太有道理了，于是立马背弃了和秦国的约定，挥师伐宋，宋国在齐国的攻击下，不得不割地求和，齐国倒是得到了想要的土地，但这一战也的确削弱了齐国的实力，给燕国攻打齐国制造了机会，这才是苏秦的目的。

苏秦用三个问题就“忽悠”得齐闵王去攻打宋国了，让燕国坐收了渔翁之利，实在是厉害。但从我们今天读的这本《探询式领导》的角度看，苏秦的三个问题是好问题也不是好问题，为什么这么说呢？

因为苏秦用提问的方式引导齐闵王去自己思考，而且这三个问题也没有引起齐闵王的反感和排斥，从这个意义上来说，苏秦的三个问题的确是好问题，但不可否认的是这三个问题是带有一些诱导性质的，目的就是为了让齐闵王能按照苏秦想要的答案来回答，这样目的性极强的问题其实是我们书里不提倡的，那么书中提倡的好问题到底长啥样呢？我们又该如何提问呢？

书中关于提问的艺术，可以简单概括成“两要两不要”，也就是“要提赋能的问题，不要提去能的问题；要提开放式问题，不要提诱导式问题”。下面我们分别说一说。

要提赋能的问题，不要提去能的问题。提问存在风险，是因为我们经常提出“去能”的问题打击别人，这类型的问题总是在关注对方为什么没有把事情做好。最典型的就是“你为什么没赶上进度？”“项目存在什么问题？”这样的问题常常会让被提问者把自己看作问题的本身，而不是问题的解决者，如此一来他们也就很难再提出创造性的解决办法了。

而赋能的问题常常能引人思考，鼓励被提问者自己去寻找答案，这类型的问题能帮助被提问者认识到自己在整个团队中的作用，会让他们觉得自己是问题的解决者。若想把去能的问题转变成赋能的问题，只需要把关注点从“为什么没做好”转移到“如何能做好”就可以了。

比如把“你为什么没赶上进度？”改成“你觉得需要做些什么才能更好地赶上进度？”把“项目存在什么问题？”改成“你觉得这个项目中哪一个环节最容易实现，哪一个环节最难实现？”所以要想学会正确地提问，就要先学会多提赋能的问题，不提去能的问题。

要提开放式问题，不要提诱导式问题。开放式问题有一个最大的优点就是能鼓励人们拓展思维，去发现创造的洞见性观点。好的开放型问题应该以“为什么”开头，因为这类型的问题能迫使每个人深入地分析因果关系以及目的与假设之间的关系。

在杜邦公司，员工遇到问题后，必须连问自己三个“为什么”，杜邦公司的董事长贺利德说：“以‘为什么’开头的问题最有威力，在大多数情况下，对第一个‘为什么’，人们的回答总是表面的，但连问三个‘为什么’后，就能将问题分解到非常具体和本质的层次。

比如有人的手指被机器割伤了。为什么？因为当时员工把手指放在了机器上。为什么员工会把手指放机器上？因为当时机器没有运转。机器为什么没运转？因为当时机器没来得及安排修理。所以，在经过三个‘为什么’后，我们就知道为了避免事故，应该去修机器，而不是提高安全教育。

想要正确地提问，除了要学会提开放式的问题外，还要避免提诱导式问题，比如“你想自己独立完成这件事，不是吗？”因为诱导式的问题中已经暗示了答案，这会让人觉得提问者并不是想真的去寻求解决方案，只是想用某种方式来促使对方说出提问者想要的答案。这样的“提问”当然无法达到一个好的效果了。

所以想要正确地提问，就要学会多提开放式问题，不提诱导式问题。

爱因斯坦是一位伟大的物理学家，也是一位极有天赋的小提琴家，他非常喜欢教小孩儿拉小提琴。有一次朋友就问他：“你为什么要把时间浪费在教小朋友拉小提琴上呢？你本可以把这些时间用来做实验？”

对于这个问题，爱因斯坦的回答是：“这不是浪费时间，我喜欢教小朋友拉琴的原因是，他们会问出很多好问题。”爱因斯坦觉得，他之所以能提出那么多新颖的问题，是因为他会像孩子一样思考和问问题。

所以，我们当然都需要努力提出好的、正确的问题，但也要知道寻求好问题是没有止境的，在学习提问的技巧的同时，多花些时间听听别人的、尤其是孩子的问题吧！

总结

“提问”是一个还未被完全开发的管理工具，因为有的人不屑提问，有的人又不敢提问，所以干脆就都不提问了，但发现问题却不提出问题有时候会导致灾难性的后果，泰坦尼克号的沉没就是一个很惨痛的例子，所以为了规避风险、为了让个人和企业更快成长，我们要学会使用“提问”这个工具，学会提赋能的问题，不提去能的问题；提开放式问题，不提诱导式问题。

如果通过提问就能找到解决问题的正确方案，我们为什么要花那么大力气自己想答案呢？

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 1373 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：小燕）

《探询式领导》金句：沟通最重要的是要听出对方没有说出来的内容。

当我们向别人提出问题，请他们一起寻求问题答案的时候，我们就不仅仅是在分享信息，而是在分享责任、以后产生的问题以及荣耀。

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