第72天，20231213《第五项修炼》（274/412）60分钟
今天阅读第11章《团队学习》。
作者开篇以NBA凯尔特人队举例，专业团队业绩表现既要靠个人的优秀，也要靠合作的水平，个人的专长必须是互补的，每个人都在努力寻找更有效的联手方法。这种现象称为“协同校正”（alignment），指在一组人群中出现一个整体功能的现象。相对缺乏协同校正的团队，其基本特点之一就是浪费精力。团队中的个人可能都非常努力工作，但他们的努力不能有效地转化为团队的绩效成果。协同校正在爵士乐演奏中有一种说法叫“最精彩的状态”（being in the groove），是演奏小组处于“演奏如一人”的状态。
一、团队学习的修炼：让团队智商超过个人智商
1.深度汇谈与商讨。商讨的目的是取胜，就是要让大家接受你的观点，这样持续把注意力放在赢得胜利上，并不符合协调性和真相优先的原则。我们需要一种不同的沟通方式，即“深度汇谈”。深度汇谈有三个基本条件：（1）悬挂假设；（2）相互看成同事，平等相待；（3）必须有一位“辅导员”来为深度汇谈“护持场境”。
（1）悬挂假设（suspending assumptions）：把自己的假设“悬挂”起来，对质疑和观察评论保持开放和欢迎姿态。这不是说放弃和压制自己的假设，不去表达它。这里的要求就是意识到自己的假设，并把它拿出来接受检查。一旦有人“坚持立场”，摆出决不妥协的姿态，就破坏了深度汇谈的流动性。
（2）相互看成同事：等级体系与深度汇谈是对立的，假如有谁已经习惯于因为自己地位最高，所以要让自己的观点获胜，那他在深度汇谈中必须放弃这种特权。假如有谁已经习惯于因为自己地位最低，所以要隐藏自己的观点，那他也必须放弃这种隐藏观点的安全感。
（3）为深度汇谈“护持场境”的辅导员。辅导员必须持续推进深度汇谈，假如有人开始把对话拉向商讨模式，而商讨实际并不是当下的要求，这就必须辨别清楚，公开指出来，质问对话小区是否还具备继续深度汇谈的条件。辅导员必须小心行事，不能有“专家”或“医生”的心态。
（4）冲突与习惯性防卫：伟大的团队并不是没有冲突的，不断学习实践的团队最可靠的特征，就是看得见的思想观念冲突。学习型团队的特征，不是防卫心态的消失，而是面对防卫心态的不同方法。
二、实习演练深度汇谈
深度汇谈会议应当看作“演练”，因为它的目的就是培养团队技能，这种会议也确实可能带来重要的实际成果。基本条件包括：（1）整个团队一起参加。（2）解释深度汇谈的基本规则：悬挂假设、以同事的态度交往、探寻精神。（3）实施这些规则，如果任何人感觉未能“悬挂”自己的假设，那么团队就要承认它现在不是深度汇谈，而是商讨。（4）创造氛围，鼓励大家围绕团队的中心工作，提出最困难、最微妙和矛盾冲突的问题。
三、团队学习与第五项修炼
系统思考的观点和工具都是团队学习实践的中心内容。学习型团队应对习惯性防卫的方法，本质上也是系统性的。系统思考的工具也很重要，因为管理团队的绝大多数主要问题，如战略开发、建立愿景、设计政策和组织架构等，都要面对巨大的复杂性，而且，这种复杂性不是“静止不动”的，每种情况都处于不断变化的状态之中。
无论是建立共同愿景，还是实践团队学习，要想取得理想的效果，关键在于组织的平等、个人主动意识的发挥。为什么我们需要“悬挂假设”、相互看成同事来进行深度汇谈，因为自我意识和思维盲点这两大障碍是人的致命缺陷。
当两个人的观点截然相反时，很可能有一个人是错的。我们必须领会并感激一种技艺：深思熟虑的意见分歧。在深思熟虑的意见分歧中，你的目标不是让对方相信你是对的，而是弄明白谁是对的，并决定该怎么做。双方的动机都是真诚担忧错过重要观点。你们彼此要真正看到对方看到的东西，以“更高层次的自我”努力探寻事实，这样的交流使双方受益匪浅，并能释放出巨大的未被发掘的潜力。
大多数分歧与其说是威胁，不如说是学习的机会。在学到东西后改变想法的人是赢家，顽固拒绝学习的人是输家。这不意味着盲目接受其他人的结论。在深度汇谈中，我们建议大家都遵守“两分钟法则”，两分钟内不许打断对方，以便对方有时间把想法说清楚。
当我们能够和他人开诚布公地就任何重要问题相互探讨、相互学习，我们之间就建立了有意义的人际关系，能够携手共渡难关。同时，共同担负挑战性的工作会把我们拉得更近，巩固我们的情谊。
对于团队学习，重点也就三个方面：协同校正、深度汇谈、冲突和习惯性防卫。
协同校正，是指一群人中出现一个整体功能现象。简单理解，就是团队中功能。
比如一个篮球队5个人，各司其职，就组成了一个球队。大家配合默契、训练有素，就有冠军潜质。但如果是5个中锋组成一个球队，其战斗力就可能非常弱，出现功能重叠、人员冲突的现象。对于协同校正，其假设基础是人岗匹配。对于团队的每个岗位，都能找到合适的人来担任。这样让整个团队发挥出作用。
深度汇谈，简单说就是内部放下成见，敞开心怀进行沟通。对于质疑和评论保持一个开放的状态，多了解看看别人的想法。深度汇谈，换个常见词，那就是搞一场“头脑风暴”。
冲突和习惯性防卫，这个现象在组织内很常见。
对于团队冲突，如果一个公司内部没有任何矛盾、内部一片祥和，那应该是在做梦，赶紧掐醒自己。当然，很多人都知道要把团队冲突控制在一个合理的范围内。但是最难的就是定义“合理的范围”，这个合理的范围会因为团队变化、人员变化、环境变化，都要发生改变的。
至于习惯性防卫，当面对别人的指责时，应该第一时间去确认事实，了解真实情况后再来判断是道歉还是辩论。
最后，团队学习，应该是从工作方式中去萃取经验，一起经历过的工作进行沉淀才可能印象深刻，也才可能改变团队成员的心智模式。
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