采购3.0战略采购，协同降本

采购2.0，以采购价格为导向，通过压迫供应商降价来实现企业利润的最大化。但是当，压榨供应商降价的方式已经不再做小企业，如果还要持续降本增效，就需要生化采购系统升级，树立健康降本的长效机制，这就需要进入采购3.0阶段。

采购3.0战略采购，协同降本

3.0特征

寻求成本最优，而非价格最优

价格与成本的关系符合，冰山模型，价格是露在海面上的冰山，而成本却是海面下的部分。企业关注焦点，从外部转向内部，最复杂的品类，不合格的设计，过高的技术标准进行优化，从被动的后续管理转变为更加积极主动的前期设计优化，从关注价格最低上升到关注成本最优。

长期规划，战略采购

之前的采购阶段都属于交易型，那么在这个层次需要重视战略性的采购作用。需要站得更高，大局观和前瞻性，将自己的企业，放到整个供应链，更关注企业的发展需求和企业的战略需求。

跨部门协同

降成本靠采购部门是无法实现的，必须实行跨部门的沟通。企业必须认识到，采购与研发生产等部门之间需要达成战略共识，以系统观大局观的，指导原则进行高效协同，才能产生好的效果。

实施路径

推行战略采购，需要对供应商资源进行分析，分类，整合及优化，使供应商资源能与企业战略发展匹配，再将本环节企业对内部的不合理品类进行整合优化，通过推行标准化和通用化，是供应物料品类减少，生产复杂程度降低，单一物料需求倍增，供方生产成本下降，质量上升，供应链的复杂度也随之降低，在标通化后期，企业对内部规格，与标准进行优化，包括对产品进行，价值分析，对新产品进行价值工程，从而为企业带来更多的利润和增长力。

什么是战略采购？

战略采购有别于传统采购，更关注全局性，长期性和竞争性，战略采购，以降低采购物资的tco总体拥有成本及提高供应链竞争力，为目标，在企业优势劣势，机会，威胁等分析的基础上，对外部供方，资源进行价值发现，利用，创造和传递，从而打造出可持续性的，多赢的，有竞争优势的共赢价值链。

TCO total cost of ownership总体拥有成本，只基于全生命周期所发生的成本，包括前期的产品设计成本，制造成本，到采购成本，使用成本，保养成本，废弃处置成本等。

如何实施战略采购？

一，组织先行，跨部门战略采购小组。

二，现状把握，swot分析识别改善机会。

三需求整合与优化。

四，供应市场分析。

五，物料分类，依据分类制定采购策略。

六，供应商群体优化。

七，供应商寻源。

八，与战略供应商发展战略联盟关系。

九，供应商潜力挖掘，持续改善。

供应商资源规划管理

供应商分类

按风险纬度

根据采购物资对企业影响的程度（严重度乘以发生概率）为这个物料，从1到10赋值，1风险最低，10锋线之1到3的书低风险，物资定位，c类要成本导向。3到6的属于中风险物资定为b类，b类要成本导向也要质量导向。6到10，属于高风险物资，定为a类，要质量导向。

c类物资这类的供方当做低成本的生产空间，获取成本优势，这类供方只要能生产出合格的产品，并不对其管理能力和质量体系提过多的要求。

c类物资高风险，应该质量导向，走严格的准入审核流程，不可以使用作坊式供方。

质量评估从八个方面进行，一质量管理体系，二管理职责，三设计与开发四生产与服务提供，五仪器校验，六产品防护，七测量与分析，八不合格品控制与改进。

按金额维度

按支出金额占比在10，数量在70的部分为c类，应该整合打包使用综合服务商。金额占比在20，所占数量在20为b类，可以降本安全库存。金额在70，数量在10为c类，是降本的重点库存模式，可以为JIT。

供应商管理策略

采购3.0战略采购，协同降本

关键类物资

关键类物资支出占比大，风险高，提供关键类物质的供应商为战略供应商，供需双方互相依赖，应结成长期战略合作伙伴，通过签订长期的战略合作伙伴协议，塑造一种利益共享，风险共担的机制，关注焦点为价值创造，如何将市场的蛋糕做大。

瓶颈类物资

挺累，物资通常是我们更依赖供应商和供应商，对我们的依赖较小，这类供应商应该保持供应，寻找替代，如果是外部原因形成的瓶颈类供方如政策垄断或技术垄断，这类供方实际上是你的客户，就像客户一样，建立良好的客情关系。

日常类物资

这类物资花的钱少，风险也低，供需双方依赖度都很低，这类供应商的管理方法是整合对需求计划进行整合，包括时间上和空间上的整合实验上指的是按年度按月度或季度对需求进行整合，空间上只对各部门及公司的力量进行整合，在供应商端则尽可能使用综合服务类供应商，这类供应商不宜太多，只要能形成适当的良性竞争即可。

杠杆类物资

这类物资花的钱多，但风险低，供应商依赖于我们，但我们对供应商的依赖度较小，这类供应商数量可以适当的开放，引发供方之间的充分竞争，杠杆类物质是我们降本的重点，可以使用招标竞价等多种方式来保障公司的利益。

注意

不是所有采购物资都要进行招标，采购，关键类和瓶颈类物资不适合招标，容易破坏供方之间的长期合作关系。

品类标通化

企业需要定期做零部件的标准化，通用化工作，使我们的bom定期清理，同时通过标通话，使我们的力量得以集中，品类得已精简，最后是我们的供应商，成本下降，供应链复杂度也得以降低。

具体实施中，可以让团队头脑风暴，列出公司品类特别多，特别杂的物料，然后从客户价值的视角，选出所有可能实施标准化通用化的品类，在挑出贡献度最大的瓶内进行优选皮内，再列出标准化的计划，成功标准和行动步骤，由设计采购，生产供方，有关人员组成团队实施，最后进行成果的回顾和激励。

价值工程与价值分析

VE Value Engineering价值工程针对新产品，主导者为研发部门。

VA Value Analysis价值分析是针对现有的产品进行改善，主导者为采购部门。

价值=功能/成本

将产品的成本要素进行分解，根据它的重要度进行高中低的分类，同时根据每个要素的成本进行高中低的分类。

对于重要度高，高成本的部分要维持成本，对于高重要度，低成本的部分要提升成本。对于中重度，高成本的部分要降低成本，对于中重要度高成本的部分，要维持成本。对于低重要度低成本的部分要继续降低，对低重要度高成本的部分要去除。

跨部门协同学习

建立qc小组，解决跨部门协同的问题。核心是在主持人的引导下，通过质疑与反思，达成个人在组织在认知行为和心智模式上的根本转换。