第一章 管理的故事
>> 松下幸之助 松下公司创始人
我的工作是只管大事和小事，而将中间层的管理授权给他人。
管理与领导
>> 一些最好的领导总是能身体力行地参与管理工作。
>> 我们不乏高高在上的领导方式，却缺乏足够的参与式管理。
选择有缺点的管理者
>> 人无完人，成功的管理者都有缺点，不过他们每个人的缺点在工作上都不是什么特别严重的问题。通情达理的人们会以各种方式宽容彼此那些说得过去的缺点。
网络时代的管理
>> 从本质上说，管理没有变化：它是根植于艺术和手艺的实践，而不是基于分析的科学或职业。
决策：与你的想法不同
>> 我们是怎么做决策的？很简单。首先诊断，接下来设计（可能的解决方案），然后决定，最后执行（把选择付诸行动）。换句话说，我们是先思考后行动，我把这个叫作思考先行。
>> 作为一种决策模式，我称之为视觉先行。如果你知道有多少重要的决策是这么来的，可能会大吃一惊
>> 还有另外一种更明智的决策方式，我称之为行动先行。
>> 不管是做大决策还是小决策，当你不确定该怎么做的时候，你可能需要先行动后思考，而不是先思考后行动。你先进行小幅度的尝试性行动，看看是否奏效，如果没效果，就换另一种方式，直到找到有效的方式，再放开手去做
战略就像花园中的种子那样生长
>> 战略就像花园中的种子那样生长
>> 管理这个战略制定过程，就是细心地播种下战略，照看它，让它按时令生长。
组织像一头牛
>> 在印度要像‘牛那样走路’，即所有人都要聚集在一起走，此外他警告我们一定要小心。
是自上而下的转变，还是脚踏实地工作
>> 开放的文化有助于变革，而自上而下的转变是无法与之相比的。
所以，与其采用自上而下的转变模式，何不采用脚踏实地的工作过程呢？
>> 战略在学习中形成，而非规划而成。战略不需要完美的构思。竞争性分析有一定帮助，但从根本上来说，是一群认真投入工作的人一同在学习的过程中形成了意想不到的战略。21
组织的种类
>> 四个基本组织种类的框架
>> 程序化机器
>> 专业化组合。
>> 比起效率，它们更看重熟练程度。
>> 个人化企业
>> 项目开拓者
>> 每种组织都需要自己的结构和管理方式。
>> 它们不只有不同的文化而已——它们本身就是不同的文化。走进不同的组织，你肯定会感受到它们的差异。
为什么我们只说“高层管理者”，而从不提“基层管理者”
>> 用核心管理层（central management）来代替。
>> 整个组织中，我们把面向外部世界的管理者放在圆圈的最外层。他们是与顾客、产品和服务接触最密切的人。我们称他们为运营管理者（operating managers）。在他们和核心管理者之间是联结管理者（conn-ecting managers）。他们起着上传下达的作用，会把运营层最好的想法传达给组织的核心管理层
>> 这些联结管理者中的佼佼者既能看清大局，又非常了解基层情况，可以在推动组织整体发展的过程中起到关键作用。
受够了竖井？换成平板怎么样
>> 管理培训课程的一条核心原则是绝不让不同级别的管理者混在一个班里。
蜜蜂般的董事会
>> 董事会的实际治理角色是在三个方面监督高层管理的活动。
第一个方面是任命负责人
>> 第二个方面是评估这位负责人的绩效。第三个方面是在必要时把负责人换掉
>> 董事会不控制组织：它任命一个负责人来管理组织，然后适当地退出。
分析师：分析您自己吧
>> 不衡量，无以谈管理，这是众所周知的原则。
>> 对显而易见的事物进行分析，需要非同寻常的思维
“效率”还会有问题？很多
>> 由于成本通常比利益更容易衡量，效率往往会只顾经济指标
>> 由于经济成本通常比社会成本更容易衡量，效率可能会导致社会成本上升
>> 由于经济利益通常比社会利益更容易衡量，因此效率让我们趋向经济道德（economic morality），从而导致社会道德堕落（social immorality）
棘手的任务：衡量管理
>> 1）管理的有效性并非来自管理者，而来自良好的匹配。
>> 2）没有人在任何领域都能成为有效的管理者，这也就意味着没有一个管理者可以管理任何事情
>> 3）要评估管理者的绩效，我们也必须同时评估其所管理的部门的绩效。
>> （4）我们同时也要评估管理者为部门绩效做出的贡献。
>> 5）管理绩效必须在本部门甚至组织之外进行评估。
>> 6）评估管理的有效性需要的是判断，而不是评测。
管理、医学等领域的证据和体验
>> 证据是外界告诉我们的，而体验是我们的感受
>> 医学和管理一样，需要在证据和体验之间取得某种平衡。
>> 传统的管理教育（即MBA课程）却偏离了体验，严重倾向于使用分析，即证据。
国民幸福如何变成总值
>> 国民幸福总值基于4个“支柱”：良好治理、可持续发展、文化保护和发展、环境保护。
>> 检验一个人是不是拥有一流的智力，是看他是否能够在大脑中同时持有两种截然相反的想法时，还依然能清晰地思考。
第四章 发展的故事
>> 如果人人都想的一样，那就说明没有人在思考。
超越工商行政管理的管理者（“EMBA”）
>> 他们学习的重点不在企业职能，而是关注管理的思维模式：
·反思——管理自己
·分析——管理组织
·练达——管理环境
·合作——管理关系
·行动——管理变化
管理家族企业
>> 第一代创造企业，第二代维持企业，第三代毁掉企业。
>> 一个充满活力的经济是由创业者而不是守业者发展起来的；一个民主社会的巩固有赖于那些依靠自己的聪明智慧取得成功的人，而不是生来即享有财富或权力的人
谁有能力管理医院
>> 管理必须作为一门手艺来实践——它植根于经验，是一种艺术，依赖于洞察力。对其而言，内心的理解比大脑的知识更重要。
生产率与破坏性的生产率
>> 有两种生产率，一种是生产率，另一种是破坏性的生产率。
网友评论