案例：有奖无励的绩效考核
某医院连锁企业，对管理层每季度考核一次，而考核相关的季度奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点，如果当季没有超额利润提点，就没有任何激励可言。据说，一年四个季度，最好的时候只有一个季度能拿到这种奖励，而且拿的都比较少。
点评：这种设计有另一种大锅饭的味道。只强调团队而忽视个人，无法提升个人的创造力。相对个体而言，这种激励是比较间接的，力度也非常有限。有些老板将利润目标定得过高，对员工而言，只能将这个奖励的获得机会寄托于市场好坏、某一两个部门的努力和老天爷的关照了。
案例：强制分布的绩效考核
某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一份奖励比例，用于团队的奖励。该企业将团队按ABCDE5个维度进行强制分布，其中A占10%、B占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激励上，A有大奖，B有小奖，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰转岗。
点评：这是杰克·韦尔奇倡导的活力曲线法则，自然不会有什么不妥。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，强制分布也是符合团队与人才管理规则的。但是，这种设计看起来没什么问题，在实际操作上却存在不少缺陷：
一是评价规则是否合理；
二是考核者是否具备公平公正、不做老好人的基本素质；
三是重规则忽视人性；
四是员工的努力与回报并不直观；
第五，更为重要的是，这种设计通常的激励力度都比较小，或者只有极少部分的人能获得大奖励，绝大多数人都得不到高激励。可以这么理解，老板想通过将正激励、负激励组合起来发挥更大的功效，前提是少分钱！
案例：挂钩薪酬的绩效考核
很多企业为了推行绩效考核，又为了让绩效考核受到员工的重视，具有一定的利益驱动力，喜欢采用这种设计方法。类如：某经理固定月薪10000元，从其中抽取1000元放到绩效工资，公司也补贴1000元放进去，这样他的总工资就变成了11000元，其中绩效工资是2000元。然后，公司自然会订立高目标的绩效考核指标，大多数情况下，这位经理的2000元绩效工资会被不同程度的扣减。
老板认为，经理应该可以接受，因为扣减幅度一般不会超过1000元，而这个范围的工资是公司另外增加进去的，况且万一做好了还有奖励。
点评：任何机制都要从企业和员工两个方面去看。老板这么想没有错，错在他不知道员工是怎么想的。员工从第三个月开始，内心就会开始坚定地认为自己的月薪是11000元(不再是10000元了，因为自己应该拿这么多钱)，老板故意订立高目标、高要求、高标准，根本就是在想方设法扣我的工资(这是我的既得收入啊）。
员工有了这样的思维，一定会对公司推行的绩效考核产生强烈的抵触、反感和否定。最终绩效考核会因为得不到员工的认可与支持，要么流于形式，要么半途而废。
总结：KPl为何不能适应时代与现实的需求?
1.KPI不符合人性，也不符合以人为本的社会发展需求。
2.KPl不能充分调动员工的工作热情，反而会引起员工的反感与抵触。
3.KPI不适应为员工增加收入的时代发展趋势。
4.KPI忽视员工的需要，违背平衡和共赢的新社会规则。
5.KPI缺乏足够的驱动力，会沦为注重考核和评价的工具。
6.KPI助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，并不会让两者成为真正的利益共同体。
作为老板，如果不重视员工的付出，认为一切的结果都是理所当然的，那么这样的公司，也不值得员工热爱和付出。
只有老板和员工彼此多站在对方角度思考问题，公司才能走得更远。
思考：
1、老板要什么？
销售
利润
员工主动多干活
点评：企业是老板的，老板要对企业经营负责，所以自己 才会拼命干。
2、员工要什么？
高薪
尊重
轻松少干活
点评：员工多抱有打工者心态，没有利益驱动，员工不会主动多干活，相反，他们想轻松少干活。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高；更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
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