如何提升领导力

如何提升领导力

人类的知识像滚下斜坡的雪球，不断迭代变化，犹如庞然大物。一批批专家学者将众多基础学科层层细分演进，累积叠加出越来越精深细微的专业理论。这些知识最终成为密密麻麻、层层叠叠的认知壁垒，让非专业人士望而却步。试图打破这种专业的壁垒，用自己的语言和理解，解读领导力的构成与魅力。

管理学有很多种入门路径，最直接最关键的是从核心问题入手，直指要害。管理的要害是人，是管理者和被管理者。两者之间，管理者是主体，是管理学最大的受众。被管理者同样需要学习管理，但往往热情与动力受限于所处的角色，学习动力没有那么强烈和迫切。

当一个人身处工作的舒适区，思维的惯性很难抽离，去考虑未来可能出现的危机和不确定。因此，大多数被管理者成为管理者之后，会遭遇管理的瓶颈和能力恐慌。庆幸的是，没有人真的在意管理者暂时的“无能”，依旧按原有轨迹平滑的向前移动。这给管理者带来难得的时间窗口，迅速调整，熟悉新流程，适应新工种。

任何管理者都具备或大或小的领导力。领导力存在于领导者和被领导者之间，不仅来自岗位赋予的权力，还来自超越岗位权力的人格魅力。

美国通用电气公司前任CEO韦尔奇有一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；当你成为领导者之后，帮助他人成长才是成功。”这句话对领导者提出更高要求，不但要胜任新的岗位，还要在现有岗位培养更多的人才。

每位走上领导岗位的人都有意无意重复一句话：“我没有这方面的工作经验。”谁有？没有人有，从来就没有天生的管理者和领导者。这句话是为可能出现的失误和问题留的后手，找一个不失颜面的台阶。现实是，一旦你成为领导者，就成为团队的核心、焦点，手里的权力必然会有一定杀伤力和破坏性。权力能让无力者长出坚硬的翅膀，也能让感觉良好者跌落神坛。

领导力不能同权力划上等号，拥有权力并不等于具备领导力。权力分很多种，有法定权力，奖惩权力。更能让下属和被管理者跟你一路前行的是权力之外的两样东西：专业素养和个人魅力。专业能力、素养能让人心服口服，打破外行领导内行的尴尬，让人由内而外心生佩服。个人魅力是高于权力之上的无形力量，领导者身上的个性和特质，能让下属愿意追随，愿意和你一起直面不确定的未来。

你一定遇到过这样的人，只要听到他讲上一番话，就下定决心跟他一起做事。你会被他身上的自信、坚持、专注和忘我的特质感染，成为一个诚心诚意的追随者。无疑，马云、乔布斯是这种“魅力型”领导者，只有这样的领导者才可以成就一番大事。

其实，想成为魅力型领导绝非易事，更多的领导者需要的不是魅力，而是拥有领导力最基本的常识。领导力不是高不可攀的经验积累和人脉编制，而是一系列管用易行的工具和理念。

最直接的工具是对领导力重新定义，从资源、关系和影响力中跳出来，拿到一个简便易行的实操工具，反复练习。

首先，具有领导力必须扮演好三个角色——领导者、管理者和执行者，三者缺一不可，是一个有机整体。

其次，对三者重新定义。领导者，是手里攥有目标地图的人；管理者，是通过别人完成任务的人；执行者，是能够给出结果的人。

一个组织，一个团队，不是人人都握有地图，不是人人都知道未来和远方。如果领导者没有地图，没有方向，所在团队很难远行。《西游记》中的师徒四人，只有唐僧有明确而坚定的目标，不远万里，西天取经。其余三人各怀心事，没有紧箍咒的强大禁锢，孙悟空不会乖乖降服，八戒定会跑回高老庄，爱说“大师兄说的对，二师兄说的对，师傅说的对”的沙和僧，除了流沙河，又能去哪里？

管理者，实难凭一己之力完成所有事。学会放权、授权，通过其他人完成任务变得十分重要。执行者，是最终完成闭环、落地见效的人。如果领导者想拥有卓越的领导力，必须具备三者合一的“心智模式”和思想架构。

最后，领导者熟练运用“信息视窗”，实现有效沟通。组织之间难在沟通和准确把握上级意图。领导者、管理者如果不能精准传递信息，执行者的行动容易变形走样。

我们可以简单将所知信息划分为四个象限：象限一，自己知道他人也知道的信息（公开信息）；象限二，自己知道他人不知道的信息（隐藏信息）；象限三，自己不知道他人知道的信息（盲区信息）；象限四，自己不知道他人也不知道的信息（未知信息）。

领导者想要增强领导力，必须努力将其余三个象限的信息向公开象限拉动扩展，使公开信息范围扩大。让下属不去费劲猜测领导的想法和心思，使领导者与管理者、执行者的信息量持平，近乎相等。只有将沟通视窗的内耗降低到零，达到有效沟通，领导者的目标和意愿才能得到最大限度的实现。

领导力不是一个管理概念，而是一系列认知工具的组合与重新定义。当领导者、管理者和执行者达成某种共识，在工作中对这些工具加以不断练习运用，才能在最短时间成为合格的领导者，拥有超越任何权力的影响力。