沟通不畅，信息就无法顺利传递到位。若要实现信息传递，沟通双方至少有一方要改变调整。无外乎3种情况：A变B不变，A不变B变，AB都变。很多人讲究中庸，只要遇见两人不和，就以“一个巴掌拍不响”为由，说明是2个人都有问题，各打50大板，要求双方各让一步均做调整。
交易网络的“血液”：信息流
我处理此类事件遵循3个原则：①速度。②兼容。③效率。
①速度原则：若沟通的是紧急事件，如，涉及限期交付结果。会以“调整速度”为第一考量，谁能够更快调整，就由谁做出调整。决策目的是降低风险和潜在损失。
②兼容原则：非紧急沟通。若双方（A/B）是我部员工，我先跟A沟通，要求A调整兼容B；再跟B沟通，要求B调整兼容A。这样，员工就能多掌握一种沟通方式和沟通技巧，兼容更多不同类型的交流对象。决策目的是提升人员的技能水平和兼容性，提高人力资源价值。
③效率原则：常态沟通事项。双方都能相互兼容，主要考虑体系的协同性。从个案来看无法评估谁调整是最优解，那就从整个协作网络来看，谁调整影响节点更多，就谁调整。决策目的是提升交易网络的整体效率。
举例：售前工程师要求销售反复收集客户需求；销售要求售前工程师梳理完整需求，一次性收集。多数人凭直觉或道理，会要求工程师调整。真实背景是工程师实操能力获客户认可，缺点是做事不系统、流程化差。销售人员客情关系很棒，能够调动客户持续提供信息和数据。
情况1：一期项目时，跟销售沟通谈心，说服销售调整心态，调整工作方式以适应售前工程师的工作方式，为推进项目保驾护航。本阶段：销售改，工程师不改，推进项目。
情况2：一期项目结束后，跟工程师沟通谈心，说服工程师要调整心态，逐步建立系统化、标准化、流程化的工作方式。首先要做的就是帮助工程师根据一期项目的经验共同整理一份完整的客户需求收集模版。本阶段：销售改，工程师改，共同进步。
情况3：有5个项目组的销售提出客户未来5年对某前沿技术有需求，需要售前工程师在1年后提供技术演示讲解支持，工程师未掌握该项前沿技术，更别说宣讲支持了。这时果断送工程师去参加培训学习，掌握该技能。本阶段：工程师改，销售不改，效率最大化。
这是根据具体情况的需要分别从操作性、成长性和协同性，三个不同角度切入去解决问题。
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