来自LOFTER作者：AngusW
两天时间的培训课程，通过沙盘去系统化的感受了变革的过程。也在参与的过程中，感受到了不同职位、不同背景的管理者在看待问题时候的差异点。
说实话，每个独立的项目每天都在经历各种不同程度的变革。只不过涉及到的变革程度和产生的影响不同，这当中涉及到的技巧和逻辑是一脉相承的。
整个项目结束后，我想能够去马上推动应用的有这么几个点：
a、更多用感性的方式去描述问题和影响他人的观点。
无论是影片素材中的糖（5年摄入）、食物（1周摄入的垃圾食品）还是手套，都没有通过理性的数字和分析去影响人。而是通过更具冲击力、鼓动性、更直白的方式让用户感知到问题的严重性。
如果希望推动别人接受自己的观点，抛出行政关系上的强压，更重要的实际上应该是感染力，更多走心的去推动问题，而不是一上来就走脑。
毕竟，故事比报告、图表都更具有传播性。
b、善于发掘和利用好自己的非正式关系。
很有意思的一件事情，团队讨论的过程中，大家不约而同的发现自己在中午吃饭这个场景上普遍是孤独的，大家或者因为开会太晚只能自己吃饭，或者因为其他角色都不会主动来约自己，所以选择自己去吃饭。
这当中除了有管理风格的差异外，更重要的实际是管理者很容易不接地气。行政关系的差异，保持跟下属之间的距离，这都是管理的结构性问题。只是对于管理者而言，不能永远都通过正式的行政关系去推动项目。如果只是开个会、分配工作，就等着开花结果，那管理交给项目经理就可以了，根本不要所谓的业务负责人。
为了确保项目能够高质量的被完成，管理者要通过各种正式非正式的手段去了解团队内部的核心人物，通过他们去了解执行中的问题，再创造性的解决问题。毕竟，很多话基层是不会跟你说的，你所代表的总是那个高高在上、不接地气的老板。
c、要扩大影响力，核心不能站在自己的位置上看问题。
在推动变革的过程中，我们很容易带来的开场白是“现在整个市场的情况已经非常差了，如果现在还不思考新的发展路径，我们公司离挂已经不远了。” “百度已经在这样做了，如果我们再不跟进，后面就没有我们什么事情了。”实际上，执行层在听到这样的表述时能够感受的就是老板很紧张，跟进新业务又要冷启动，现有的业务都没做好又想着开拓新业务，所以老板是SB么...
如果换一种方式去帮助你希望影响的人考虑问题，结果可能就完全不同了。比如“百度现在是这样做，我觉得我们可以考虑跟进，这个新业务推动能够帮助运营团队积累更多经验、能够让产品团队有机会花最少成本去判断是否深入跟进、能够让开发团队使用新的技术框架...”。
我们可以去考虑对个人的价值、对团队的价值、对用户的价值、对企业的价值、对社会的价值，唯独不要把视角放在自己身上。这是非常有洞见的观点，仔细回忆一下，大多时候我们难道不就是从自己角度去推动项目么？有真正想过中层么？有真正考虑过基层么？
当然，课程里面说了很多的工具和方法，比如24套技巧。在相对简单的互联网公司，我个人感觉熟练掌握基础和进阶就差不多了。
2天的课程中，除了核心内容外，还有一些引发的碎片思考：
关于紧迫感
一直以来我更多的都是在中层宣贯紧迫感，事情本身的严重性不难理解。但紧迫感配套的是解决方案，如果光有紧迫感，但没有解决方案，那就是绝望。如果没有想明白解决方案，就直接放出去到基层感受紧迫感，那就是比绝望还可怕的死寂。而且微软、华为、百度、海尔，是属于居安思危。但我们面临的可能只有危，所以也不能生搬硬套。
关于愿景
除了按照不同对象以及具象化的方式去描述愿景外，更重要的是通过周期性的活动去刺激强化愿景，通过设置更多机会让大家参与到愿景的制定过程中去，争取到大家的认同。好的愿景要拆分成计划，每完成一个里程碑就是对团队愿景的一次强化。
简单规整了一下，算是给自己做的总结。2-3个月后，再看看自己做到了多少。
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