作者介绍
（1）W．钱·金（W. Chan Kim）《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
（2）勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》是欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。
金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖，以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。金教授和莫博涅教授都是价值创新网络(Value Innovation Network，VIN)的缔造者，这个网络是由价值创新系列感念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库(Value Innovation Action Tank，VIAT)的董事会成员。
作品简介
《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》这本全球畅销书所提出的理念，已经为全球各行各业、各种组织所推崇。它向人们所熟知的一切取得战略成功的定律提出了挑战。如今，《蓝海战略》扩展版增添了新的内容，其中包括作者的最新理念和实践总结。作者强调，已知市场空间中的残酷竞争只能制造血腥的“红海”，令企业深陷其中，并与对手争抢日益缩减的利润额。作者基于对跨度达100多年，涉及30多个产业的150项战略行动的研究，提出要取得持久性的成功，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”：即蕴含庞大需求、能带动企业增长的新市场空间。《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法，列举和阐释了相关原则和工具，以供任何组织开创和占领蓝海。本次扩展版新增的内容包括：
•全新作者序言：救命啊！我这片海变红了！
•全部案例和实例的升级版，使开创蓝海的故事与时俱进。
•新增的两章及扩充的一章，阐释战略协调性、战略更新及红海陷阱，解决过去十年中读者提出的最紧迫的问题。
这本畅销书终结了传统战略思维，开辟了赢取未来的新途径。这部里程碑式的作品将指引你摆脱竞争，开创全无对手的市场空间。
作品序言
自2005年起全球刮起蓝海旋风，深刻波及到了中国企业，大家言必谈蓝海，仿佛蓝海是无往不胜的神话，正是因为企业对蓝海战略核心思想和方法的领悟差异甚至是误差和执行不利导致蓝海败局。最近我认真研读了该书也分析了国内的一些案例，谈谈个人的体会。《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》一书是两位作者历时15年，收集跨度达百年以上的资料而得出的成果。该书的颠覆性思想在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。
权威评论
读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。
——卡洛斯·戈恩，尼桑汽车有限公司总裁兼首席执行官
这本书阅读价值极高。它研究了从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业，甚至马戏业中众多企业的经验，照亮了未来战略的发展之路。
——尼古拉斯·海克，Swatch集团董事会主席
我向私营部门和公共部门的所有主管推荐《蓝海战略》。它展示了如何摆脱现状，创造成功的未来战略，并以低成本将其快速执行。它不仅令人耳目一新，也提供了实用指南。
——威廉·布拉顿，洛杉矶警察局局长 前纽约市警察局局长
作者提出的战略不仅新颖独特，而且切实可行。我们的公司运用了这些战略，成果卓著。他们为企业赢得未来描绘出一条果敢的新路。
——帕特里克·斯诺博尔，诺威奇联合保险集团首席执行官
核心内容
《蓝海战略》这本书的副标题为：超越产业竞争，开创全新市场术。《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》这本书的中文版总共319页大约28万字左右。小编会用大约7000字转述书中精髓，再用1000字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》。作者在《蓝海战略》这本书里给我们提出了一个构想，他把所有的市场分成两种：一种是红海市场，另一种是蓝海市场。
（1）什么是红海市场？
红海市场代表现在已经知道的市场空间。在红海市场中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，这里充满了残酷的竞争。一般身陷红海市场的企业采用的战略都是在已有的产业秩序中建立自己的防御地位，以竞争对手为标杆，制定企业的战略行动。
（2）什么是蓝海市场？
蓝海市场代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求和高利润增长的机会。与人们的一般认识不同，绝大多数的蓝海市场其实是通过在红海市场内部，扩展现有产业边界而开拓出来的新市场。在蓝海市场中，竞争可以忽略不计，因为游戏规则都还没制定出来。
所谓蓝海战略就是：开创者根本不把精力放在竞争对手上，而是放在为消费者和企业自身创造价值上，并由此开创出一片无人争抢的市场空间，彻底摆脱竞争。说到这里我要给大家着重强调一下，一般人对蓝海战略会有三个比较常见的误区。
一、为什么要选择蓝海战略
1．蓝海战略的三个误区
第一个误区：蓝海战略就是技术突破带来的创新
很多人以为，我发明了一个全新的技术就能够开创一片蓝海市场。其实未必，举个例子，罗振宇曾讲过一个故事。有一天他的一个朋友找到他说，“不得了了，我找到了一片蓝海市场。嘿嘿，我们公司做出了一款高效率的电动牙刷，目前中国还没有一家企业生产电动牙刷，我们马上要发大财了，哈哈。”于是，他开始在这片“蓝海市场”里面大展拳脚，结果没过多久，那位朋友就大败亏输了。 其实所谓的蓝海市场只是他臆想出来的而已。电动牙刷并不能给用户带来多少价值，忽视了用户价值的单纯技术创新，所创造出来的东西对用户来说，往往只是一个“无用的拐杖”。
第二个误区：蓝海战略就是市场先行
很多人以为，我抢先进入了一片新市场就是蓝海战略。其实也未必，举个例子，eBay网判断中国网购市场是未来的一个风口，于是它早就抢在淘宝网前面杀入了中国网购市场，自以为做了一个成功的蓝海战略。然而事与愿违，eBay网并没给网络购物者提供更好的价值与更低的价格。消费者并不买市场先行者的账，eBay网前期的烧钱只是为后来者淘宝、京东们铺路而已。
第三个误区：蓝海战略就是开创一个全新的产业
很多人以为蓝海战略就是开创一个全新的产业。确实有一些蓝海市场如此，比如第一台电灯泡，第一部手机等等都是全新的产业。但是，绝大多数的蓝海市场都只是原有红海产业内新开拓的一小片疆域，红海产业的边界不断被开拓的过程就是大多数蓝海战略的真实写照。
【案例】滴滴打车最开始只是扩大了出租车产业的边界，它并没有开拓一个全新的产业，所以它的蓝海战略容易被消费者接受。等滴滴打出租车产业成熟以后，再开拓滴滴打专车就是在原有的打车产业内，又开拓出一片新的蓝海市场了，这样消费者也容易接受专车服务。其实从始至终，滴滴的蓝海战略都只是在不断开拓已有红海市场的边界而已，它并不是一蹴而就的开创了一个全新的产业。
所以，开创蓝海市场的成败不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，甚至绝大多数情况下也不是开拓一个全新的产业，而关键在于企业要把创新、效用、价格、成本整合为一体实现价值创新，才有可能开创一片蓝海市场。那么，什么是价值创新呢？当一个企业的战略行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，就实现了价值创新。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值将会带来令人羡慕的高销售额，成就了规模经济，从而使成本进一步降低。
蓝海战略与传统战略的根本区别是什么？传统战略总是在“高价值”与“低成本”之间进行权衡取舍，也就是企业要么用较高的成本创造较高的价值，要么用较低的成本创造相对较低的价值；而蓝海战略的制定者则会同时追求“高价值”和“低成本”。
【案例】小米模式在当年刚出来时就是典型的蓝海战略。小米通过价值创新，在已经是一片红海的手机市场内，以更低的成本创造了更高价值的小米手机，以此开拓出一片新的以互联网为基础的手机市场，这就是成功的蓝海战略。
2．选择蓝海战略的好处
商业研究的基本分析单位是什么？有关商业的文献资料一般都是以“企业”为基本分析单位的，我们经常会听到人们夸耀苹果的营销、谷歌的战略、小米的模式，贬低微软的守旧、诺基亚的顽固等等，这些都是以“企业”为基本分析单位的。之前非常畅销的两本书《追求卓越》和《基业长青》就是典型的以“企业”为分析单位，然而就在《追求卓越》出版后的仅仅5年之内，它所认定的模范企业中，有三分之二失去了在各自领域里的主导地位，《基业长青》里推崇的企业也在不久之后步其后尘。
也就是说没有长盛不衰的企业，同一家企业的战略有时可能很英明，比如功能机时代的诺基亚；有时又可能很愚蠢，比如智能机时代的诺基亚。产业跟企业类似，也是一个不断被开创和扩展的过程，也从来没有一成不变的产业边界。那么，什么才是商业研究的基本分析单位呢？答案是：战略行动。
一个战略行动包含了推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。比如说，有一家叫柯达的胶卷公司在2012年1月19号宣告破产，也许很多人就此判定它不是一家成功的企业，但是柯达早年在开创胶卷产业方面所采取的一系列极其成功的蓝海战略行动，却并不会因此而抹煞。所以我们说，商业研究的基本分析单位既不是“企业”也不是“产业”，而是战略行动。
红海战略的假设是产业的结构条件是给定不变的，因为供给过剩，买方稀缺，所以供方迫不得已只能相互竞争。整个产业内不断的价格战导致利润越来越稀薄，随着时间的延续，生存变得越来越艰难，但是即便如此，价格战依然会永无终止地继续下去。这就是红海战略的血腥和残酷。而蓝海战略却并不这么看待市场，它认为市场的界限和结构都是可以改变的，企业或者个体可以通过行动重建市场边界，在一定时期内实现买方过剩，而供方稀缺，没有竞争，这日子用一个词形容：舒爽。
【案例】在上世纪80年代，马戏行业已经是一个竞争激烈、日渐衰落的产业。马戏明星和舞台道具的成本越来越高，而且因为体育比赛、艺术表演、电子游戏等其他娱乐方式的崛起，马戏产业的观众也在日益减少。从传统的竞争观点来看，这实在不是一个值得进入的行业。
然而就是这样一个行业，太阳马戏团从1984年开始迅速崛起，它用了不到20年的时间取得的收入却达到了前行业领头羊——玲玲马戏团用100多年努力才达到的高度。令人吃惊的是太阳马戏团并不是与玲玲马戏团争抢市场份额，而是以歌舞剧与马戏完美的融合，开拓了一个崭新的市场，吸引了大量的本来是看歌舞剧的成年人。从此他们摆脱了竞争，获得了前所未有的高利润蓝海市场。正如他们的代表作名称所言，“我们重新定义了马戏”。如果你的企业正深陷在红海市场之中，是采用红海竞争策略，还是开创蓝海市场战略，相信你不难选择。
3．分析工具和框架
战略布局图是我们建立蓝海战略之前的诊断和分析市场的框架，举个美国葡萄酒行业的例子，下面这张图就是20世纪90年代末期葡萄酒业的战略布局图：蓝海战略可以从图中看出，影响葡萄酒销售的一共有七个主要因素，不管是高档葡萄酒还是低档葡萄酒都拥有类似的价值曲线。这种相似的价值曲线就是典型的以竞争对手为参考对象制定的红海战略。为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，作者为我们开发了一套四步动作框架。如下图所示：蓝海战略当你把这四步动作框架用到产业布局上时，就能改变原本认定的事实，使之呈现全新的面貌，这样就能找到同时追求低成本和高价值的方法。如下图所示，这是葡萄酒行业中的黄尾葡萄酒的四步动作框架图：蓝海战略经过四步框架改造之后的黄尾葡萄酒与其他葡萄酒企业的价值曲线已经明显不同，通过打造出新的高价值低成本价值曲线，黄尾葡萄酒创造了一片属于自己的新蓝海市场。如下图所示：蓝海战略
一个好的蓝海战略还必须有三个特点：
第一，重点突出，这一点从企业的价值曲线上就能清晰看出来。
第二，另辟蹊径，比如黄尾的易饮用、易选择、有趣等特征都是以前葡萄酒市场所没有的价值。
第三，令人信服的主题句，一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。比如西南航空公司的广告语，“飞机的速度，汽车的价格”。
二、如何制定蓝海战略
1．找到蓝海的六条路径
蓝海战略的第一原则就是重建市场边界，而不是去寻找全新的产业开创蓝海。为了从红海中突围，冲破那些限制他们竞争的现有边界，作者为我们梳理了六种重新建构市场边界的基本法则，本书称之为“六条路径框架”。
路径一：跨越他择产业
什么是他择产业？一家企业不仅与同一个产业的其他竞争对手竞争，比如万达影院要与金逸影院竞争；还要与它的替代品产业竞争，比如电视和网络视频也是万达的竞争对手；但是很少有人会想到，其实目的相同的服务之间也存在竞争，比如晚上人们出门娱乐一下，可以选择去万达影院，也可以选择去星巴克喝喝咖啡或者休闲中心按按摩之类的。
我们来看看美国NJ航空公司是如何跨越他择产业开创蓝海的。在NJ航空公司实施蓝海战略前，美国航空领域分为两个市场：一个是商业航空产业，一个是私人航空产业。NJ公司敏锐地观察到，不管是商业航空还是私人航空，本质上目的都是相同的。之所以大部分公司不去自己买专机来为企业员工出差服务，本质上就是因为养一架飞机的成本太高了。
因此，NJ公司向每家客户提供飞机所有权的1/16，这样一架小飞机的专机服务，就从600万美元下降到37.5万美元了。每家客户每年享有50个小时的飞行时段，这样一来此专机每个小时的票价只需7500美元——这还是整架飞机的一个小时的飞行费用，如果企业一次出差是7个人一起去外地，平均每人的费用就降到1000美元以下了，这个价格比美国商业航空的头等舱和商务舱便宜多了，而且更方便、更省时、更舒适。它这种方式就是我们熟悉的共享经济，它没有开创全新的产业，但是它弥补了商业航空业和私人航空业之间的空隙，毫无疑问这是一片蓝海市场。
路径二：跨越战略集团
什么是战略集团？战略集团指的是产业中一组战略相似的企业。比如奔驰、宝马、捷豹等都是定位豪华型汽车的战略，它们就是同一组战略集团。福特、大众、丰田等都是定位经济型汽车市场的战略，它们就是另一组战略集团。 跨越战略集团的关键在于突破狭窄的视野，搞清楚是什么因素决定了顾客在豪华型汽车和经济型汽车之间做出的选择。假如，人们选择宝马而不去选择福特的主要因素是因为品牌尊崇感，那么宝马就可以避开这个属性，创立一个子品牌，以宝马的优势技术实力去和经济型战略组的对手竞争，这就是跨越战略集团开创蓝海的路径。
路径三：跨越买方链
你的目标客户究竟是谁？购买者为产品买单但不一定是实际的使用者，有时候买方集团里还包括施加影响的人。有时候这三方是重合的，但有时候他们是分开的。过去企业一般只把注意力放在购买者身上，如果能在同一个买方集团里找到新的目标客户，就能开发出一个新的蓝海市场了。
【案例】上世纪80年代的时候，因为胰岛素行业的买方是医生，医生最看重的就是胰岛素的纯度，所以整个行业都在以提纯为第一竞争要素，但随着技术的进步，各产品之间的纯度差别已经微乎其微了，显然胰岛素行业已经是一片红海。
然而诺和诺德公司，将目标客户从购买者医生身上，转移到实际使用者病人身上时发现，病人最看重的是注射胰岛素的方便程度。因为糖尿病患者每天要注射好几次胰岛素，用注射器从药瓶吸取再注射的方式实在是不便之极。诺和诺德就此推出了诺和笔，它像一支自来水笔，不仅方便携带，而且笔的容量非常大，一次充满可以使用一周。诺和笔一经推出，就风靡全球市场，开创了一片新的蓝海。
路径四：跨越互补性产品和服务项目
所有的产品和服务都不是独立存在的，有时候与我们有互补性的服务，对顾客的最终购买起到了至关重要的作用，然而大多数企业对此却视而不见。
【案例】对于一个想外出看电影的夫妇来说，是否方便为宝宝找一个临时保姆，就对他们是否去你家的电影院起到了关键作用。一家自带托儿所的电影院，难道不是一片新的蓝海市场吗？
路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向
产品一般有两种竞争导向：一种是以功能和价格为导向，它们想以此吸引理性用户；另一种是以美学和情怀为导向，它们想以此吸引感性用户。如果采用其中某一种竞争导向的企业，转换视角去学习另一种竞争策略，或许自己的顾客会更喜欢。比如小米手机最开始是以功能为导向的，后来适当地添加了更多的设计美感和用户情感元素，结果即使是以前的理性用户也变得更喜欢小米手机了。没有绝对理性的顾客也没有绝对感性的顾客，换一个视角，说不定能赢得更多的客户。
路径六：跨越时间
潮流的影响是所有企业不得不重视的，然而大多数企业都把精力用在预测潮流本身，很少从商业角度去预测潮流趋势下的顾客会如何获取价值。如果你能跨越时间从未来顾客获取价值的方式来指导当下的战略，你就有可能开创了一片新蓝海市场。
【案例】上世纪90年代末盛行非法共享数码音乐的潮流，各地唱片公司痛心疾首，都想全力遏制数码音乐的发展。然而，苹果公司却敏锐地观察到这种数码音乐的潮流是不可逆转的，于是他们在2003年推出了iTunes，以远低于实体CD的价格向大众出售高质量的正版的数码音乐，同时一箭双雕地开发出另一个更加炙手可热的产品——iPod。高手就是高手，不仅预测对了潮流之下顾客获取价值的方式转变，还根据这一预测，一下子开辟了两块蓝海市场。
2．明确你的战略布局
了解完开创蓝海的六条途径之后，你是不是就迫不及待地想开创属于自己的蓝海市场了呢？别着急，在实施路径之前，我们应该要先做好战略规划，也就是从全局来考虑我们的战略实施方案到底可不可行。一个清晰的战略规划可不是那么好制定的呀，现实中绝大多数企业的战略规划都只是战术的大杂烩，根本不能指明一个统一的、清晰的方向。幸运的是，本书的作者经过十年的研究，为我们开发了一套条理清晰的步骤来帮我们制定战略布局图。
第一步：视觉唤醒
每个企业都会或多或少地有这样一个问题，就是职业经理人们不愿意接受变革，可能是因为目光短浅，也可能是为了既得利益。幸运的是，作者发现只要让经理人们绘制出企业战略的价值曲线，就能使变革的需求清晰起来。因为人对视觉图形比抽象的数字更敏感一些。
第二步：视觉探索
下面我们就应该派调查小组去基层走访一下了，不仅要了解购买者，还必须跟踪真正的使用者，从他们手里得到真正的反馈，比如前面讲过胰岛素的购买者是医生，而真正的使用者是糖尿病患者，我们需要调查的是整个买方链对我们产品的反馈。一家企业永远不应该将其消费调查外包给别人。
第三步：视觉战略展览会
调查走访结束之后，就需要各部门经理重新绘制战略布局图了，绘制完成之后，接下来我们就该为这些不同的战略布局图开一个展览会了，因为这样既透明又高效。我们可以邀请一些人做裁判，在展览会上给每一幅战略布局图投票，并且让他们说出自己投谁和不投别人的理由。这样经理们就能更加清晰地感受到自己的战略布局图是不是受到顾客的青睐了。
第四步：视觉沟通
战略确定以后，我们还得考虑用最适合的方法去让全体员工轻易理解我们的战略。比如，EFS公司把显示新旧战略轮廓的图片发给每一个员工，并且让参加过战略研讨会的高级经理人与员工直接面谈、答疑。每一个员工都能清楚地知道我们的重点是什么，需要改变的有哪些，需要减少的有哪些，企业才能真正实施自己的战略。
除了上面四个方法还有一种专门给企业高管看的，检验一套业务组合增长潜力的方位图。如下图所示：蓝海战略解释一下，“安于现状者”指的是与大多数竞争对手一样的业务，“迁移者”指的是比市场上大多数对手都强的业务，“先驱者”则是唯一获得顾客广泛追捧的业务。显然，高管们的努力方向就是不断地将业务结构向先驱者倾斜。
3．将你的市场规模最大化
开创蓝海时，如何将你的市场规模最大化，这就要说到第三个要素“超越现有需求”了。要做到超越现有需求，企业需要把注意力从现有顾客转移到非顾客身上，从顾客群体间的差异化需求转移到共同需求上来。非顾客有三个层次：
第一层，徘徊在你的市场边界上，随时有可能找其他竞争对手的准顾客；
第二层，不喜欢你，只喜欢你竞争对手产品的，拒绝型顾客；
第三层，完全不了解你所处行业的，未探知型顾客。
把注意力放在非顾客上，才能超越现有的需求，扩大市场的规模。举个例子，卡罗韦高尔夫公司通过调查非顾客群体发现，人们觉得要想击中那么小的高尔夫球实在太难了，所以他们不玩高尔夫球。搞清楚了这一点，卡罗韦公司就革命性地推出了大百发球杆，是的，正如它的名字所言，用这个球杆击球的时候，几乎百发百中，因为它的棒头很大。这样一来很多产业以外的非顾客都加入到高尔夫球行业来了，而且之前的顾客也慢慢喜欢上这种易击打的球杆。
把注意力放到顾客强烈关注的共同点上，也能超越现有需求扩大市场规模。举个美国国防航空业的例子，在以前，海陆空三军心中的理想战机都各不相同，各军种都是独立设计和建造自己的战机。海军战机的主要特点是坚实耐用，因为在航母上起降，强度非常大；海军陆战队战机的主要特点是短跑道起降，因为陆地上地形复杂；空军战机的主要特点是速度最快、仪器最精密，因为需要进行空中格斗。
联合打击战机计划却不认为这是三个泾渭分明的战机市场，他们经过市场调查把不同领域的非顾客的共同点列出来，把他们的次要需求剔除，只保留三个军种最主要的诉求，为三个不同军种设计了同一款战机——F35。联合打击战机将每部战机的成本从1.9亿美元降低到0.3亿美元，同时综合性能也不输于以前的任何一款单军种战机。还有最后一个问题，我们应该把力量集中在哪一个层次的非顾客呢？答案是，选最大的那一块。不同的层次需求的规模不同，但有时候不同层次非顾客间有重叠的共同需求，这个时候你就可以全部一网打尽。
4．实施蓝海战略的正确顺序
通过之前的讲解，你已经知道了如何找到蓝海的六条路径，也明确了你的战略布局，并且有能力将你的蓝海规模最大化了，就剩最后一步了，我们该建立自己的蓝海商业模式了，现在我们来看看作者是如何手把手一步一步教我们建立蓝海商业模式的。作者告诉我们，蓝海战略的正确实施顺序应该是：买方效用—战略定价—目标成本—市场教育。
（1）买方效用
作者把买方的体验周期大致分购买、配送、使用、补充、维护到处置等六个阶段。要验证一项创意是不是真的能提供买方效用，得看它是不是能解决顾客体验周期中的最大痛点。痛点也可以分成六类，分别是顾客生产率、简单性、方便性、风险性、趣味性和环保性。我们要分析一下，你解决的痛点是在顾客体验周期的哪一阶段，然后跟其他企业对比一下，你提高的效用是不是跟它们一致，如果是，那么你的创意很可能不是蓝海战略。 举个例子，20世纪初的时候，汽车客户体验周期里最大的痛点有两个，一个是不适合在坎坷泥泞的道路上行驶；第二是因为每一辆汽车都是手工私家定制的，维护成本太高。福特T型车通过装备线标准化的生产，使每一台车都一样，让维护成本大大下降，也不再追求个性化，而是更加追求坎坷泥泞道路的稳定性设计。福特成功为大众解决了这两个痛点，提升了买方效用，开创了自己的蓝海市场。
（2）战略定价
定价非常之重要，但是大部分企业却不怎么花心思，他们在新品推出时大多采取投石问路的策略，一开始定个高价，根据市场反应再及时调整价格，有时甚至是超大幅度降价，这样做很有可能会错失良机。比如一家公司给自己的产品改进了一项重大创新，就算它有一定的技术壁垒也很难阻碍竞争对手的跟进，如果它给自己定一个高价，实际上是给这个新开发的蓝海市场降低了门槛，因为后来者和模仿者只要价格比你低就也有可能获取利润。你看人家英特尔公司，已经垄断CPU市场的90％以上了，但是只要它改进了一项技术，成本降低之后，就会主动降价，并不会因为技术领先而定一个超高价格，为的就是提高这个市场的准入门槛。我技术第一，还卖得超便宜（当然利润依然很可观），你们谁也别想觊觎我的市场，这就是英特尔的战略定价。
即使是我们技术领先，还第一个进入蓝海市场，正确的定价战略也应该是在保证一定利润的基础上，让主流消费者买得起。这样你就能利用先发优势迅速获取市场，有了市场就有了规模效益，成本进一步下降，品牌也会迅速扩散，规模和品牌效用就成了你防止竞争的壁垒。如何定一个合理的价格？作者给我们开发了一套定价工具——大众价格走廊。
第一步：找到大众价格走廊。这个大众价格参考的不仅仅是同行业内的所有竞争产品，也包括前面作者提到的替代品和他择品。替代品指的是不同形式，但功能相同的产品。比如电影院的替代品是电视机和网络视频；他择品指的是不同形式和功能，但目标相同的产品。比如电影院的目标是给人晚上外出娱乐的，它的他择品包括咖啡馆、书吧、KTV等娱乐场所。列出竞品、替代品、他择品的价格和消费人群，找出目标顾客最大群体所在的价格范围，这就是大众价格走廊。
第二步：在价格走廊内选定价格水准。大众价格中又可以分为高、中、低三个档次的价格水准。有高度的法律和资源保护的产品，在开创蓝海时可以定位高端大众价格，比如苹果公司；只有一定程度的法律和资源保护的产品，在开创蓝海时可以定位中端大众价格，比如三星公司；法律和资源较少很容易模仿的产品，在开创蓝海时可以定位低端大众价格，比如小米公司。
（3）目标成本
对的，你没看错，作者给出的蓝海战略的正确顺序就是先定价再去想尽一切办法控制成本。为了尽可能地压低成本，获取更多利润，本书给出了以下三条方法。
第一，简化运营和成本创新。比如福特在私人定制汽车时代，率先引入装配线，将汽车的生产过程由16天缩减到4天，福特通过简化运营，大大地降低了成本。再比如瑞士Swatch手表，率先采用塑料零件和超声焊接，通过成本创新，将制表成本降低了30％以上，获取了大量的低端手表市场。
第二，寻求合作伙伴。比如宜家、耐克等公司将公司缩小到只有研发设计部和营销部等少数几个关键部门，将生产加工等环节全部外包给亚非拉等低成本国家和地区，他们就是通过寻求合作伙伴，大大降低了成本。
第三，定价创新。什么是定价创新？在不改变定价战略的前提下，通过模式创新使顾客消费得起你的产品，这就叫定价创新。比如录像带以前卖80美元，百事达公司率先开始出租录像带，获取了巨大的蓝海市场。再比如固定电话公司免费帮你安装固定电话，再通过以后收取服务费赚取利润。
（4）市场教育
做好了一切准备工作，但是大家听不懂你在说什么也是白搭了，所以我们还得做好市场教育工作。需要教育的有三类人，分别是全体员工、商业伙伴和公众。在创意被公布于众之前，我们要先开诚布公地与员工沟通，使员工对执行创意的风险有清醒的认识，与员工一起想办法化解这些风险；接下来就是商业合作伙伴，他们也可能因为既得利益的原因不愿意配合你的创意项目，这个时候也要开诚布公，尽量晓以利害；最后就是公众教育，一项新的技术出现，公众往往会有畏惧心理，这个时候请专家来背书，向大众解释，并在产品标签里面澄清利害关系。比如孟山都公司就没做好公众教育，结果在欧洲各国受到了大面积的抵制。
三、执行蓝海战略的两项原则
1．克服关键组织障碍
企业就如同一个人，要完成巨大的改变必须要从组织内部开始改变，组织内部又可能因为种种历史遗留问题而拖延变革，这个时候就需要各个击破各自阻力了。本书一共列举了执行蓝海战略时所遇到的四种障碍，它们分别是认知障碍、资源障碍、动力障碍和政治障碍四大类。
（1）克服认知障碍
很多时候，企业员工是不能理解企业所面临的巨大困难的，即使是你把迫在眉睫的数据下滑事实摆在他面前的时候也不行，因为人只对亲身感受到的东西敏感。作者说道，就体验而言，正面刺激会强化一个人的行为，但只有负面刺激才能改变态度和行为。比如小孩尝糖果，只要味道好，他就会再去尝；但是当小孩触摸到滚烫的火炉时，他会立即缩回手，并且再也不会触摸了。克服企业员工的认知障碍，让他们从根本上改变态度和行为也要从负面刺激着手。举个例子，上世纪90年代，美国纽约的地铁系统充满了各种暴力犯罪，被称之为“电气下水道”。然而不管老百姓如何不满，纽约警察都不以为意，因为数据表明全纽约的主要犯罪事件只有3％发生在地铁上。认识到这一点之后，新上任的布拉顿局长，带着中高级官员，从早到晚地去纽约地铁看风景，看到的是什么呢？一个几乎处于无政府状态的地铁系统，到处是涂鸦、逃票、乞丐，甚至公开抢劫。警察们再也无力争辩了，谁都知道，地铁清理行动迫在眉睫了。
（2）跨越资源障碍
解决了认知障碍之后，很多企业家又会发现要实施战略转型经常会面临资源不足的情况，本书给出了解决资源障碍的三个步骤：
第一步，将资源分配到热点上。热点就是那些资源分配少，但是在提高业绩方面很有潜力的项目，你所要做的就是找出企业的热点所在。 第二步，从冷点调用资源。找到热点项目了，资源从哪里调呢，这个时候就要找企业的冷点项目了，冷点就是资源投入高，但对业绩影响很小的项目。放心，每个组织或多或少都有冷点，只要你用心分析就能找到。
第三步，互通有无。互通有无就是拿你不需要的资源去跟别人换你需要的资源。比如我办公面积超大，但是缺钱，可以把一半的面积租给别的公司换取资本。
（3）跨越动力障碍
到了这一步就该调动全体员工的积极性，让他们全力以赴去完成蓝海战略了。要想点燃全体员工的积极性可不是个简单的事，尤其是人数众多、部门林立的大企业。如何才能低成本地给全体员工打鸡血呢？
第一步，找到人格魅力体。人格魅力体就是组织中的自然领袖，他们热爱社交，公司里每一个人都认识他们。变革就应该从他们身上做起。
第二步，将人格魅力体置于“鱼缸”中。鱼缸管理说的就是将人格魅力体们置于聚光灯之下，让人人都能清楚地看见，他们做了什么，没做什么。这样既减小了他们无作为的风险，又能给全体员工起到极好的示范作用。
第三步，将大目标分解成无数小目标。最后，将公司的目标分解成一个个部门的小目标，你必须要让员工真真切切地感受到，面对目标我是力所能及的，这样他才有动力去完成目标。
（4）跨越政治障碍
即使是你已经做好了前面三条，也依然有可能会遭遇到既得利益集团的阻挠。这些人很可能跟你玩各种政治斗争，让你筋疲力尽，这个时候我们就应该请高人指点了。
第一，高层要请谋士。这个谋士指的是政治上内行，在组织内备受尊敬的知情人。他会告诉你哪里有地雷，哪些人会反对你，谁会支持你。他们一般都是企业里的老员工，深谙世事，对公司各种人际关系了如指掌，得到他们的指点你就会事半功倍。
第二，借助战友的力量让敌人闭嘴。谋士不是告诉你哪些人会支持你吗，那就是你的战友；那些会反对你的人就是敌人。在战斗开始前就与战友结成广泛的联盟，尽可能地孤立你的敌人。这样，你就能不战而屈人之兵了。克服组织障碍还有一个关键的注意点，那就是要把力量集中在极端人物上，让组织内部自发影响，而不是耗费大量资源和时间推着所有人去变革。
2．将战略执行建成战略的一部分
人们不仅在意结果本身，也在意产生结果过程的公正性，如果我们在执行蓝海战略的时候一直秉承公平的过程，员工们就会相信自己站在一个公平的赛场上，他们就会自愿合作，去执行新的战略决策。
实现公平过程的三原则
第一原则，邀请参与。邀请员工个人参与到即将影响他们的战略决策中来，咨询他们的意见，跟他们共同讨论战略方案。这样做不仅是尊重员工，也能帮助管理层作出更好的战略决策，还能获得广泛的支持。
第二原则，解释原委。向所有参与执行战略的员工解释我们的战略为什么如此制定，并向员工说明动机，给员工足够的知情权。这样也能让员工更加支持战略决策，同时在不断的解释时，也加深了管理层对战略的理解和认知。
第三原则，明确期望。要让全体员工明确地知道，将来你执行战略执行得好，能得到什么奖励；执行得不好，会得到什么惩罚。公司的大目标以及部门和个人的小目标又是什么。
以上三条原则就是衡量过程是否公正的标准。只要企业在执行战略中遵循公平过程的原则，就能从思想和情感上得到员工的认同，进而对集体产生信任和忠诚，最终表现的行为就是积极主动地推动战略的执行。
如何维持和更新蓝海战略
要想尽可能长地延续你的蓝海市场，你就得建立一定的模仿壁垒，阻碍竞争对手的跟进。主要壁垒有以下7种：
第一个壁垒：瞧不起
市场的惯性思维，鄙视真正的价值创新。比如淘宝网刚出来的时候，传统百货公司对其进行了无情的嘲笑和挖苦，自然也不会跟进模仿淘宝网。然后……就没有然后了。
第二个壁垒：懒得学
等你瞧得起了，你也可能懒得学。模仿行为往往需要进行重大的企业政治、运营和文化上的变革，其中的难度不是一般的意志力能推动的。
第三个壁垒：放不下
即使你很愿意学，你也有可能放不下企业现有的业务。因为品牌形象冲突，会阻碍你跟进模仿。比如大家都知道新媒体好，但是传统媒体为什么没有全力跟进新媒体，而错失新媒体的红利呢？因为全力进驻新媒体意味着否定它自己以前辛辛苦苦建立的品牌形象，所以只能半遮半掩地悄悄跟进，然后就是错失良机。
第四个壁垒：不准学
即使你放得下，专利保护和法律的特许经营也可能不准你学习。比如你以为你有钱就能开银行、开采油田吗？
第五个壁垒：学不起
即使是允许你学，你也很可能学不起。因为蓝海开创者的高销量带来了规模优势，他的成本低廉，而你是后来模仿者，成本高昂，需要资本市场帮你烧钱，甚至补贴用户。
第六个壁垒：不买账
你有钱，你跟三星一样有钱，所以想学苹果进入高端手机市场。但是苹果作为智能手机蓝海市场的开创者，已经有了大量口碑效应，建立了品牌壁垒。即使你每一项功能都超过苹果，果粉依然只喜欢初恋——苹果。
第七个壁垒：容不下什么？
上面六条壁垒你都不在乎，等等，还有最后一条，也许你来晚了，市场容不下你了，您还是回家洗洗睡吧。比如迪斯尼在上海开了一家超大型主题乐园，你也有钱，你想开一家，但是晚了，一个城市的市场只能支撑一家超级主题乐园。你要做也只能做迪斯尼不屑做的项目了。
什么时候再次开启蓝海战略呢？当然，随着时间的发展，最终几乎每一个蓝海战略都会被模仿的。但是，我们应该什么时候坚守自己的地盘，又在什么时候发起一次新的蓝海战略呢？为避开竞争的陷阱，从一开始我们就必须监视我们战略布局图上的价值曲线。当我们的价值曲线重点突出、另辟蹊径、有令人信服的主题时，即使是市场上已经有了众多的模仿者，你也不用担心，更不要去发起新的蓝海战略。因为这个时候，你的蓝海红利还没吃完呢，你要做的就是集中精力，用时间的力量获取更大的市场和资源。
当有一天，你发现自己的价值曲线开始与竞争对手们重合，这就说明蓝海市场的总供给已经超过了总需求，蓝海正在逐渐变红，就到了你再次发起蓝海战略的时候了。其实红海战略和蓝海战略一样重要，都需要企业掌握。但现实是，一般企业只重视红海竞争策略，忽视了蓝海战略的重要性，本书就是想给大家一个清晰的认知，并给大家提供蓝海战略的指导。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
蓝海战略不仅适用于商业战略的策划和实施，也能够启发政府和公共政策部门规划和实施战略创新。在《蓝海战略》这本书的论述中，有相当一部分数据资料来源于对政府及公共部门的观察和研究。因此新加坡政府将蓝海战略切实应用到公共部门的战略革新上，得到了新加坡总理的高度重视。好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对这本书所列创业公司运营管理学科相关问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品精选
四：跨越互补性产品和服务项目
产品和服务很少会在"真空"中使用，在多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。以电影院为例。对想看电影的夫妇来说，为小孩找到临时保姆是否方便、便宜，到了电影院外停车是否方便，都影响到人们对外出看电影的主观估价。然而，这些与看电影互补的服务超越了影院业的传统边界。很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵。实际上，他们应该考虑这一点，因为它影响到市场对他们生意的需求。想像一下，一家影院，附带托儿服务，岂不更好?!
互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要。人们去看电影前，先要给孩子找好临时看护人，进影院前要找车位停车。操作系统和应用软件要跟电脑硬件配合起来才能用。在航空业中，地面客运是航班抵达以后的事，但对旅客来说则是旅程的一部分e
再想想北美客车工业公司(NABI，以下简称北客)这家匈牙利的客车生产商吧。它把路径四的原则运用到价值10亿美元的公交车业上。这个产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司，这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务。
按照已被人们接受的产业竞争规则，生产商们争相提供最低购买价。设计过时，交货延迟，质量低下，再要想给客车增加一些自选配置，价格就会高得令人咋舌，因为整个产业走的都是锱铢必较的低成本路线。而北客对这些做法都不以为然。市政府购买的客车，平均要运营12年，可是为什么客车生产商只注重客车的初始购买价呢?当北客如此重新构想市场时，就获得了整个产业都忽略了的启示。
北客发现，对市政府来说，成本最高的元素不是整个产业一直竟比的、客车本身的价格，而是购买客车以后的花费，即客车在1 2年运营期内的保养维护。发生了交通事故要维修，燃油要消耗，因为客车重量大，很多部件磨损快，需要经常更换，还要对车身采取预防性保养措施以避免生锈，等等，这些对市政府来说才是最高的成本因素。。此外，随着人们要求市政府保障空气的清洁，延续非环保型公共交通的代价也开始显现出来。然而，虽然这些成本和代价远远超过客车的初始价格，产业仍然忽略这些补充性的保养维护活动及客车的寿命周期成本。
北客认识到，公交车业并不一定是一个价格货品化的产业。只不过是因为客车生产商竞相以低价出售客车，才造成了产业的现状。北客通过关注那些补充性活动，找出整体的解决方案，从而创造了产业前所未见的一种客车。客车一般来说是钢制的，沉重，易生锈，出了交通事故后也不易维修，因为操纵盘都要更换。北客采用玻璃纤维制造客车，这种做法可谓一石五鸟。玻璃纤维的车体不会生锈，大大减少了预防性保养所需的成本。玻璃纤维制成的客车，遇到车体损坏或车祸，无需更换整个操纵盘，而只需把毁坏的部分切割下来，用新的玻璃纤维材料填充，这使车体维修更快、更便宜、也更容易。同时，玻璃纤维重量轻(比钢材轻30％～35％)大大减少了油耗和尾气排放，使得客车更符合环保要求。另外，轿车的重量轻还令北客可以使用马力较低的引擎以及更少的车轴，从而降低了制造成本，也加大了车内的空间。
这样，北客创造了一条与产业的平均曲线大相迥异的价值曲线。如图3-3所示，通过用重量轻的玻璃纤维制造客车，北客剔除或显著减少了与防锈、保养、油耗有关的各项成本。结果是，尽管北客客车的初始售价要比产业平均价高，对市政府来说，其服役周期内的成本却较其他厂家的客车低。尾气排放减少许多，从而使北客客车的环保性大大高于产业平均环保标准。另外，北客客车的较高价格使得公司得以创造产业前所未有的元素，比如现代美学风格的设计以及方便乘客的措施，如降低车门处的台阶，便于乘客上车；车上设更多的座位，使更多的乘客不必站在车上。这一切都增加了对公交车服务的需求，为市政府带来更多收入。北客改变了市政当局对有关公交车服务的收入与成本的固有思维方式。它以客车整体寿命周期的低成本，为买方--在这个例子中包括市政府和作为终端用户的乘客--创造了杰出的价值。
不出所料，市政府和乘客都喜欢这种新型客车。自1993年问世以来，北客已夺取了美国市场的20％，很快就成为有实力问鼎市场份额、增长率、利润率冠军的强势企业。总部设在匈牙利的北客开创了一片蓝海，将美国市场内的竞争甩在脑后，创造了自身、市政当局和市民的三赢。它收到的订单累计达10亿美元，并于2002年10月被《经济学家情报组》(Economist Intelligence Unit)评为世界30大成功企业之一。
与之相似，让我们看看英国的电热茶壶产业。尽管它对于英国文化来说相当重要，但销售额却平平，利润率缩减，直到飞利浦电子公司推出一款电热壶，变红海为蓝海，这种情况才有了改变。通过考虑互补性产品和服务，飞利浦认识到英国人沏茶时最关键的因素不是电热壶本身，而是壶里煮的水这项补充性产品。问题是自来水中的水碱。随着热水不断地煮开，壶里的水碱越结越厚，并开始混入新沏的茶中。冷静的英国人喝茶前通常拿起茶匙，捞鱼一般去捕捉那些令人倒胃口的水碱。而对茶壶业来说，水质问题与他们无关，这是另一个产业--公共供水业的问题。通过考虑该如何替顾客排忧解难，为其提供整体解决方案，飞利浦把水质问题看成自己的机会。结果是，飞利浦创制了一种茶壶，壶嘴处带过滤装置，倒水时能有效地截住水碱，水碱也就不会游弋在沏好的茶中了。随着人们开始用新式过滤茶壶代替旧壶，整个产业重新走上了强劲增长的轨道。
像这样通过遵循路径四的原则开创蓝海的企业案例还有许多。博得图书音乐公司(Borders)和巴诺(Barnes&Noble)超级连锁书店重新定义了他们所提供的服务范围。他们把所售产品从书籍转换为阅读的乐趣、知识的探索，通过增加阅读室、知识丰富的售书人员和咖啡吧，创造了一种适宜阅读和学习的环境。在不到六年的时间里，博得和巴诺成为美国两家最大的连锁书店，合计拥有1070家超级书店。维京娱乐集团(Virgin Entertainment)的超大型店把音乐唱片、录像、电脑游戏、立体声音响设备汇合在一起，全方位满足顾客的娱乐需求。戴森公司(Dyson)通过巧妙设计吸尘器，剔除了购买和更换吸尘袋的成本和麻烦。捷利康公司(Zeneca)的萨里克(Salick)癌症中心把癌症患者所需的治疗汇总在一个屋檐下，这样，病人就不用从一个专门治疗中心走到另一个，无需为他们所需的每项服务分别预约。顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗?在使用之前、之后、之中都是怎样一种状况?你能找出那些令顾客烦恼的难处吗?你如何通过提供互补性的产品和服务来剔除这些难处?
跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出取舍。 以Curves健身俱乐部为例，这是一家总部设在得克萨斯的女性健身公司，自1995年启动加盟连锁经营模式。仅仅十年时间，就吸收了200多万会员。更值得一提的是，这样的增长几乎完全靠口口相传和朋友介绍。然而在一开始，Curves健身俱乐部被认为是在进入一个过度饱和的市场，顾客不会需要它所提供的产品和服务，而且比起竞争对手来，它的产品和服务还那么索然无味。但事实是，Curves健身俱乐部开创了美国健身产业的新需求，开启了巨大的未经开垦的市场，这是一片名副其实的蓝海，顾客群是那些努力挣扎，却无法通过扎实的健身运动保持体形的妇女。Curves健身俱乐部建立在美国健身业的两个战略集团——传统健康俱乐部和家庭健身计划——的关键优势上，同时剔除或减少了其他元素。
美国的健身产业的高端市场，充斥着面向男女的、传统的健康俱乐部，提供全套健身和运动设备，且常常设在城市的热点地段。这些新潮的设备是为吸引高端健康俱乐部顾客而设计的，包括全套的增氧和力量训练器械、果汁吧台、教练、带淋浴和桑拿的更衣室，其目的是为了让顾客在这里既能锻炼身体又能进行社交。
作品目录
前言救命啊！我这片海变红了！
首版前言
致谢
第一部分蓝海战略
第一章开创蓝海
第二章分析工具和框架
第二部分制定蓝海战略
第三章重建市场边界
第四章注重全局而非数字
第五章超越现有需求
第六章遵循合理的战略顺序
第三部分执行蓝海战略
第七章克服关键组织障碍
第八章将战略执行建成战略的一部分
第九章协调价值、利润和人员主张
第十章更新蓝海
第十一章避免红海陷阱
附录一开创蓝海的历史模式概览
附录二价值创新：重建主义的战略观点
附录三价值创新的市场动态
注释
参考书目
作者简介
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