理解B端产品的“生命周期”

每一个B端产品经理都会经历这样一个成长过程：从点状的需求设计到线状的系统规划，资深产品和产品初学者的能力区别最关键的不在于针对某一个问题的解决方案水平的高低，而更重要的是对于系统和业务当前现状和未来规划的把控。

而要想更快的提升自己的规划能力，就要站的更高来俯瞰整个业务和产品系统。那么，如何站的更高呢？

首先就是要了解系统演进的来龙去脉，判断系统当前所处的发展阶段，这样才能为系统规划匹配相适应的策略。

每个系统的演进历程各有不同，但是总览大的发展规律，在商品/企业的生命周期理论中，我们知道会存在引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，B端产品的生命周期也可以匹配这个曲线模型。

生命周期曲线

1、产品初创期

一个独立完整的B端系统，一般有两个来源：一个是基于业务痛点从0到1的搭建的独立系统，一个是从已有系统中衍生分化而来的。

无论是哪种来源，初创期的产品诞生的首要目的都是解决业务的最要紧的矛盾，而这个矛盾是以往的产品所无法很好的去解决的。所以，对于初创期的产品最重要的是搞清楚存在的价值。

产品初创期的产品经理要警惕”为了存在而存在“的思维，要带着审慎且乐观的心态来规划这个婴儿产品，这意味着产品经理需要不断的去寻找价值的同时更要带着批判怀疑的态度来审视价值。

产品经理要在产品初创期打出精准的一枪击中用户的痛点/痒点。这就比较考验产品对业务和用户的深入理解程度，因为一旦把握不准很可能会收集很多的”伪需求“，也就是那些不痛不痒的需求，这样做出来的产品可想而知效果就不会理想。

产品经理要多问自己几个灵魂考验的问题：要解决谁的问题？要解决的问题是什么？解决这个问题是否必要？如果不解决这个问题会带来什么后果？是不愉悦还是恐惧？谁会为这个后果买单？

在明确产品的价值之后，我们需要基于核心用户的核心问题去设计一个[ 精准的MVP最小可用版本 ]，在设计功能范围的时候也要不断重复那个灵魂拷问的过程，不断求证如果不做是否可以，只有那些如果不做产品的价值就无法体现的功能才值得放在这个珍贵的MVP版本中。

2、产品成长期

在经历了初创期的生存大考之后，产品已经收获了用户的认可，这时产品经理会收获非常多的使用反馈意见，甚至更多用户的需求。

这时就需要我们对需求进行管理的同时，快速迭代完善系统的功能，拓展更多的业务场景、业务流程，在产品的设计版图上点亮各个模块。

在能力扩充的这个阶段，需要产品经理对系统的业务范围、能力边界做好规划，知道我们要解决哪些问题，哪些问题不是我们要解决的，而不是盲目的来什么需求就做什么需求。

所以这个阶段的产品经理，除了快速支持业务迭代的同时，更要深入目标业务了解业务的管理现状和全貌，从而去设计系统的框架结构和系统模块。这样以来，对于系统的需求管理和版本设计就更加有长远的规划。

3、产品成熟期

在这个时期，产品系统所覆盖的业务板块已经比较齐全，没有非常急迫的需要线上化的业务模块，可以说系统已经可以支持业务的正常运转了。那这个时候系统该如何继续创造价值呢？

这时候就需要产品经理多发挥主动性，去寻找通过系统帮助业务提升效率的机会。

这里面提到了提升效率，如果往下拆解一层，可以将效率分为执行效率、协同效率、管理效率和决策效率。

产品经理可以分别从这四个方面来调研和梳理现有的所有执行、协同、管理和决策项，并从中识别效率低点。

简单来说，就是把我们的目标用户的日常工作摸清楚，知道他们做的哪些事是执行，哪些事是在与其他人协同，哪些事是在管理和被管理，哪些事需要他们决策。

在梳理完成之后，需要产品经理识别哪些是可以改善的，这些能被系统改善的业务事项就是机会点。而真正在规划产品时自然实现所有的机会点，需要的是我们基于改善价值来对机会进行分级，明确优先级，再进入到需求管理流程。

4、产品衰退期

衰退期顾名思义，是指产品已经无法匹配现有的业务现状，也许是业务方向发生了转变，也许是组织合作模式发生了变动。

处于这个阶段的产品系统就要做好下线的准备，部分功能迁移、权限回收和数据的迁移等。

以上就是对B端产品的生命周期的简要说明，下一章我们会换一个角度来谈谈B端产品的五个发展层次。