导读
文：曾老师
企业能否经营出强盛并且长久的命脉，一定是要仰仗有一个上下同欲， 团结一心队伍。
只有基于这个基础才能再来谈企业盈利模式，战略发展方向等，否则，一切都是空中楼阁，不存在。
企业也许不缺人才，但一定缺高度忠诚的人才。很多老板总想着让员工跟你一条心，这完全是站在你们自身立场一厢情愿的想法。
员工要老板一条心，双方都应该拿出一个“交给”对方的态度。
相信很多老板都希望身边能多一些类似诸葛亮之类的“鞠躬尽瘁，死而后已”的忠臣，然而考究一下，诸葛亮能把命卖给刘备的原因何在？一些历史情节我们可以用来考量看看。
刘备为给关羽报仇，发起夷陵之战，兵败病逝白帝城，刘备还在弥留之际托孤诸葛亮“如其不才，君可自取”，诸葛亮泣拜于地曰 “臣安敢不竭股肱之力，尽忠贞之节，继之以死乎。”
然而现实中又有几位老板能有刘备的胸怀呢？ 可以说刘备和诸葛亮都互相“交给”了对方。
回到企业中也是这样的情景，只有获得了员工的认同，才有上下同心，才能齐心合力地去创造业绩，实现企业的战略目标。
再看万科、小米、华为、阿里巴巴这些在现代激烈商战中强盛而出的企业，能让人获得不少启发。
2013 年阿里巴巴实施合伙人制度；2014 年万科实施合伙人制度，1320 名骨干成为公司的首批合伙人； 华为，8 万名合伙人，他们正是合伙人制度下获得效益的企业。
“全员合伙人，共谋天下利”的道理已经获得很多有觉悟的企业家的肯定，越来越多的企业加入并在这上面获得成效。
小米、腾讯等互联网企业，管理看似无为，但效率极高，大概无为而治说的就是这样的效率状态吧。其中小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透尤为突出。
小米一个做电源的部门也投资了小米盒子的项目，所以电源部门就会非常关心这个项目，主动为这个项目做配合性的工作。 同样，在中小企业也可以建立这样相互渗透的部门团队活动。
古话说：“以铜为镜，可以正衣冠； 以人为镜，可以明得失；以史为镜，可以知兴替。”
再次回看历史，为什么秦始皇能统一六国，成为第一代皇帝？
因为他采用了耕战机制。即: 抢到十亩田，分战士三亩；杀一个敌人，奖十块钱等；军心跟你一条心，这个统一六国的皇帝当然非他莫属。
为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖？因为农民过去是给生产队干，现在是给自己干;
为什么每个老板即使在外界没有多少支持的情况下，仍然起早贪黑、无怨无悔？因为老板是在为自己赚钱；
为什么有的员工能够披星戴月、废寝忘食、魂牵梦绕、全力以赴？因为他们在为梦想行动，为荣誉而战。
从历史直至当今现象都在告诉我们人类的本性：是自私的、贪婪的，虚荣的。
因此，在企业的运营管理中同样有必要研究员工的本性，经营企业就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性，让员工跟你一条心。
那么怎样满足员工的本性，点燃员工的工作热情和欲望?
做个比喻：“老板好像是火苗，员工是汽油，怎样使火苗直接遇见汽油，爆发无限能量”。那就得寻找传递火苗的抓手——事业合伙人
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
老板和员工最大的不同是什么？就是老板是为自己在干，一旦失败，毫无退路；而员工呢？员工是为老板在干，这家干不了我还可以找下家。
如何把员工的这种思维转化成老板的思维，让员工为自己干？
最好的方式就是让员工成为公司的合伙人，让员工感觉到我的利益和公司的利益是一致的。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
1、合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
2、合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
3、合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
KSF是什么？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
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运营作者｜曾老师 （zwwjx168 )
职位｜咨询师
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