今天一大早就赶到外地处理项目上挺棘手的一个事情，业主昨晚已经电告了法人（老板），意思是：项目的进度、质量各方面都不尽人意。压力来了自然就要转移到部门负责人的头上，这也非常合理。本篇文章也不是要讨论这个问题的。
项目是一个“合作”项目。之所以有双引号，是因为……工程行业人都应该知道的原因。这就引出来一个长期困扰我们这个行业的“痼疾”，就像一个死循环。
那就是，真正在项目上干活的施工队伍并没有资质，没有资质就没有相关的人员、业绩等资信文件，没有相关的资信文件就没有办法参与工程投标获得项目，就无法养活队伍和自己。但往往又是这些没有“资质”、资信的“施工队”，才有“人力”去获得项目。那么，问题就来了，这些“施工队”怎么去取得投标的资格，从而获得项目的施工经营呢？
答案就是——靠有相关资信，而无相关“人力”去操盘的“平台企业”。这些企业，因为项目并非自己亲自经营，为了效益，往往采取放任自流缺乏管理的态度。但是，平台企业不去做这些“借壳项目”，对于资信上又会产生不利影响，使资质、业绩延续又会出现问题。
于是，“死循环”就形成了。
问题由来已久，几乎是行内所有人都知道的、普遍存在的事情。如何破局？
我的一点粗陋的想法是：
加强个人能力在项目承接上的作用，弱化企业资质在投标环节的分量。
把投标阶段的“资格审查”，分解到行业协会进行认证和阶段核验，企业取得有效期内的行业资信认可文件，即可参与投标。达到真正的行业自律，当然要加强违规处罚，甚至退出机制需要同步建立。
把目前投标阶段的资格审查变为“项目经理（负责人）”综合能力考核。由项目业主（业主无相关能力、人员的可聘请第三方机构代理）组织与项目无直接厉害关系的专家，组成团队通过研究项目各方面情况后，临时、随机出一些通用“笔试考题”（避免事前“通水”），由拟参与投标项目经理（负责人）现场作答。
再结合项目实际情况（图纸、现场）和各个项目经理（负责人）随投标文件递交的本项目施工组织计划书，逐个对参与投标的项目经理（负责人）进行项目口头答辩。形成综合评分，按得分确定中标的施工队伍。从项目源头上打破“平台企业”的收益途径，使这种“畸形”产物退出市场。
项目由项目经理（负责人）搭建管理团队推进建设。逼迫“平台企业”向项目经理（负责人）合伙公司或者“事务所”进行转变。
项目中标后，由项目经理（负责人）全权负责按投标书（投标施工计划书）承诺与要求组织建立施工管理团队，进行项目建设的管理工作。必要时也可以成立临时的项目管理公司。
而建设中的三大元素：“人、机、料”，则由项目管理团队（公司）负责分别承包给具有相关劳务、机械、材料供应资格的实体，项目管理团队（公司）负责管理的同时就相关问题负连带责任。
“平台企业”因资质缺少“寻租”机会，则必须积极转型。即由之前的资质出租的平台企业向职业项目经理人合伙公司，或者“事务所”转型。
项目经理（负责人）因只是独立且具有职业资格的个人主体，而其他配套的“辅助”部门，如人力资源、财务、税务、工商管理等配套机构，是很难建立。当然可以通过由若干个项目经理（负责人）联合组建合伙公司或者其他形式的企业，再逐步建立完善配套环节。
但是，最快速且直接的办法就是利用现有的，已经建立很长时间，具有相当规模的，但因失去之前市场地位，面临淘汰的前“平台企业”。
利用的方式可以是收购、入股、合作等多种方式，主要是可以利用这些企业之前的基础，同时也促进项目经理（负责人）合伙企业的健康、快速成长。
消灭项目腐败，打击权利寻租。
其实，造成以上项目困局的一条重要原因还是——腐败。
近年来，在新的一任党和国家领导层的努力下，项目腐败现象虽然得到很好的遏制，但这毕竟是由来已久、历史悠久的建设市场的“痼疾”。很多表面上公平、公正、公开的建设项目招投标，其实都是充满“暗箱操作”。“围标”、“串标”现象还是百足之虫死而不僵，利益收受、权利寻租在其中起到了推波助澜的作用。
因此，有关管理机构的查处力度、深度，对于解决“资质”挂靠现象关系重大。
（日更写作【1000】195/365）
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