这周研究的一个问题是一种思考方式：“六顶思考帽”。本文有点长，就先简单列个目录吧
一、基本概念
二、我记录的一些点
三、《刘润五分钟》讲六顶思考帽
四、人人都是产品经理一篇文章讲六顶思考帽
五、推荐一篇文章系统讲六顶思考帽
一、基本概念
六顶思考帽（Six Thinking Hats）是英国学者爱德华·德·波诺（Edward deBono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。六顶思考帽一反西方建立在分析、判断和思辨基础上的“垂直思维”的传统，提出了与之对立的“横向思维”的理念。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。
白色思考帽：白色显得中立，代表客观的事实与数据，具有处理信息的功能
红色思考帽：红色是情感的颜色，代表我们的直觉和预感，具有形成观点的功能
黑色思考帽：黑色是阴沉的颜色，意味着警示与批判，具有发现事物消极因素的功能
黄色思考帽：黄色是乐观的象征，代表正面的思想，具有识别事物积极因素的功能
绿色思考帽：绿色是草地的颜色，代表着创造性的想法，具有创造性地解决问题的功能
蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，代表着思维过程的控制与组织，它管理其他思考帽的使用
二、我记录的一些点
对于个人使用有些太麻烦、太刻意了，比较适合企业用
在团队争吵不休时，可以自己带上其中一顶帽子，或者给别人带上一顶帽子，来停止争吵
六顶思考帽，可结合自己实际情况可以戴五顶、四顶，或者戴七顶、八顶
从不同的角度思考同一个问题，每次只思考一个方面，这样做的效果是便于思考
计划性思考，而非反应性思考
六顶思考帽更像是把问题拆解，然后逐个攻破
例如在提需求时的七步骤：一句话描述需求（为什么做、做什么、会影响到什么等）、一张图（逻辑图）、一张表（需求点）、一张图（逻辑图）、一张表（需求点）、原型、交互、特殊情况处理、数据统计，拆分成七个固定的步骤，一项一项的来完成，对于某些需求，可以省略掉其中的一些步骤，但在脑中必须完成这七个步，然后告诉自己：这个需求不需要这个步骤而已
用六顶思考帽的方式来写作也会不错，不一定非得按照这六个模块来写，可以适当的修改或者只选择其中的三四个模块来写
第一顶帽子，白帽子：事实陈述。
第二顶帽子，红帽子：目标选择。
第三顶帽子，黑帽子：负面因素。
第四顶帽子，黄帽子：正面因素。
第五顶帽子，绿帽子：解决办法。
第六顶帽子，蓝帽子：控制决断。
三、《刘润五分钟》讲六顶思考帽
六顶思考帽，还有很多种戴法。
简单问题，可以戴“蓝白绿”
改进流程，可以戴“黑绿”
寻找机会，可以戴“白黄”
保持谨慎，可以戴“白黑”
做出选择，可以戴“黄黑红”
有几条基本建议
第一、白帽先行。通常，我们应该从获取信息开始，这会使得其他的思考帽，有讨论的坚实基础。
第二、黄在黑前。先思考价值，再思考困难，有助于我们产生正向的动机，获得正能量。
第三、黑后有绿。黑帽让我们看到问题、困难、风险，但黑后有绿，鼓励思考者探索黑帽是否有解决方案。
四、人人都是产品经理一篇文章讲六顶思考帽
链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/28938039
标题：如何将经典思维工具“六顶思考帽”，应用于产品经理日常产品规划中
从产品规划的角度重新定义六顶思考帽，如下图
五、推荐一篇文章系统讲六顶思考帽
1. 概念含义
1.1.基本概念
六顶思考帽（Six Thinking Hats）是英国学者爱德华·德·波诺（Edward deBono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。六顶思考帽一反西方建立在分析、判断和思辨基础上的“垂直思维”的传统，提出了与之对立的“横向思维”的理念。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。
运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
其特点是从不同的角度思考同一个问题，每次只思考一个方面，这样做的效果是便于思考。
该方法被众多成功企业采用，比如，世界上最大的保险公司保德信长期使用这一方法，并因此创造了最低生活保险。杜邦、西门子、 IBM、芬兰的 ABB 公司等，都已从这一方法中受益。
2. 内容分析
波诺认为，人们惯常的思维方式是一种辩论式的纵向思考的方式，即思考者是从信息的某个状况直接推演到另一个状况，就好像盖一栋大楼时，把石头一块接一块牢固地叠起来。这种思维方式常常因为角色固定，缺乏建设性、计划性和创新性，不利于创造新的事物。以“六顶思考帽”为比喻的“横向思维”则与此不同。它用六顶颜色不同的帽子作为比喻，把思维分成六个不同的方面，使每一个人在思考问题时都可以扮演六种不同的角色。这“六顶思考帽”是：
2.1.白色思考帽
白色思考帽：白色显得中立，代表客观的事实与数据，具有处理信息的功能；
白色帽子思考法的主要特点是细致，客观，注重细节和沟通。它是沟通的有效工具，它强调的是事实本身而不是解释。其行为要点最重要的是事实。这是最基本的一个方面，其他的都是对这个方面的扩展。要清楚的知道事实和解释之间的差别，是相信的事实还是验证过的事实，是事实本身还是近似事实，都要明辨区别。
当我们戴上白帽时，我们拒绝任何争论和提议，我们检测事实，计算我们所拥有的信息，确定我们尚不具备的那些信息，问题的关键还在于我们如何获得这些信息。因此，这里的焦点是：此时此地我们到底拥有哪些信息?而哪些信息又丢失了?我们希望获得哪些信息?我们将怎样去获得这些信息?如果了解真实的情况不可能，或者成本很高，应该采用“一般来说”或“绝对真理”的做法。须要注意的是，这个“一般来说”或“绝对真理”是有一定条件的，要注意其适用的环境因素有没有发生变化，如果发生了变化，“一般来说”的经验或“绝对真理”可能就不再适用了。
白帽的思维原则
你不能任意提高一件事实的层次，除非你有能力去证明它
在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的
白帽的使用应该成为一种习惯
防止过度使用白帽
白帽思维的难点
每个人都需要说出一个观点
让每个人意识到有责任而不是尽义务的提供正确的信息
白帽的用途
白帽思维的目的之所在：提供单纯信息的途径和方式。
2.2.红色思考帽
红色思考帽：红色是情感的颜色，代表我们的直觉和预感，具有形成观点的功能；
红色帽子思考法是情绪化、感情化、非理性的。因为人是情感性的动物，情感自始至终在引导、影响着我们的思考，所以在传统的思考方法当中，把这些情感因素列为对思考的一种干扰，要尽可能排除。但是六顶帽子思考方法把情感因素作为合理存在，给了它一个合理的存在地位。因为它的确在主导着我们的想法。直觉只是一种综合的判断，它依赖于多年的经验，尽管其背后的理由难以被详细解释，但它无疑是有价值的。因此，戴上红帽就意味着：我内在的情感就是一切，我不喜欢(或者喜欢)现在所做事情的方式， 我的直觉这样告诉我：“这样做准会坏事(或者成功)!”
红色帽子思考法的行为要点的一个重要方面就是不要问为什么。此外，红色帽子思考法不光是正面的，也包括负面的，只要是非理性的想法都归在红色帽子里面。
红帽的使用原则
正确认识和运用直觉与情绪
不要证明或解释自己的感觉
认可预感，但非凭预感作决定
避免争辩
须在 30 秒以内作出回答，避免过度使用红帽
红帽使用的难点
红帽思维如何让那些隐蔽的情感暴露出来？建立安全感，不用担心后果，不问原因
红帽思维的用途
承认情感是思维的一部分
让背景情感现行，以便观察可能带来的影响
可以让情感得以发泄
直觉和预感发挥优势
2.3.黑色思考帽
黑色思考帽：黑色是阴沉的颜色，意味着警示与批判，具有发现事物消极因素的功能；
黑色帽子思考法的特点是否定的、怀疑的、悲观的。它的行为要点是合乎逻辑的。同时，在运用这种方法时，要避免辩论、避免沉溺于攻击他人的快感之中。这项帽子经常被使用，有时甚至可以避免灾难性的后果。但是，如果过度过早地否定有时也会扼杀创造性思维。总之，黑帽关注的问题是：目前可能的问题是什么?存在的困难有哪些?什么是我们应该注意的地方?风险主要来自哪里?
黑帽思维的原则
黑帽思维是一种强势思维
可以用黑色思考帽应付黑色思考帽
黑帽思维应该提出应对方式
黑帽思维的用途
对事实和数据提出质疑
指出不符合经验的方面]
合理的提出自己的个人经验
指出未来的危险与可能发生的问题
对黄色帽子的制衡
2.4.黄色思考帽
黄色思考帽：黄色是乐观的象征，代表正面的思想，具有识别事物积极因素的功能
黄色帽子思考法的特点是积极的、乐观的。它与黑色帽子恰好相反，一个是朝最坏的可能性去思考，一个是朝最好的可能情况去思考。不过，黄色帽子思考法的行为要点跟黑色帽子的行为要点却很相像——要有逻辑，而不是想象，即使是想象也是有限的。无限的想象无论朝积极的方向还是消极的方向，都把它归在红色帽子底下。
它着眼于事情的可行性论证以及如何完成事情本身。因其前提建立在逻辑基础之上，看起来它比较有益于问题的解决。它主要思考的问题是：我们做这件事情的好处是什么?积极因素是什么?这个想法里有哪些好的概念?如何将它用于我们的工作?
当讨论的是一个新事物、新办法、新思路的时候，先要扶持：但是戴完黄帽子以后还要戴黑帽子，要考虑这个新东西在未来的成长过程中可能要面对的风风雨雨，要考虑怎样去防范这些风风雨雨。发生负面情况或者风险比较大的时候，要先戴黑色帽子，先把最坏的情况想出来，做好防范，避免最坏可能性的发生，尽量减少可能的损失。在这样的情况下应该先戴黑色帽子，然后再戴黄色帽子。
黄色思维的用途
探求事物的优点
证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑
当未来不确定的时候，黄色思维通过一些问题建立可行性的基础。比如寻求线索，预测趋势和其他可能性。
2.5.绿色思考帽
绿色思考帽：绿色是草地的颜色，代表着创造性的想法，具有创造性地解决问题的功能；
黄色帽子没有离开现状，就好像我们蹦得再高，也终归会回到地面上。但是绿色帽子就突破了地心引力，到了另外一个领域里。它最大的特点是：新、变。要用创新的变化的想法，集中所有人的精力去创新；要清楚认识到这种创新可能是没有结果的，但是这不妨碍在这方面付出心智去考虑到各种各样的可能性。
创新性思维的方法很多，有坐标交叉法、随意诱因法、加减法等等。当我们戴上绿帽时，我们将着重关注如下问题：除了现有方案，我们还有没有其他更好的选择?我们能不能以其他方式来做这件事?这里有没有另外的一种解释?总之，绿帽是对新思路的探询，具有破旧立新的创造性，虽然有时它有点不顾逻辑与情境。
绿色思维的使用用途
产生初试想法
产生进一步的想法或更好的想法
产生新想法
如何利用绿帽思维进行创新？
改变思维层次
诱因的操作
去掉基本特征的联想
2.6.蓝色思考帽
蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，代表着思维过程的控制与组织，它管理其他思考帽的使用。
蓝色帽子作为控制者和组织者，其最主要的责任就是控制、组织、指挥和协调整个思考过程，使思考过程程序化、清晰化、条理化。其技术要点有两个：问正确的问题和定义问题。蓝色帽子还要在思考的过程中不断做摘要、概括、总结，维持思考的秩序，使思考集中到一个方向，不断的从一个台阶走上另一个台阶，不断前进。
它通常为会议的主持者所使用，比如设计思考问题的议程、提出下一步思考的建议、进行讨论的总结并做出最后的决定。我们已经花费太多的时间用于责备和辩驳，现在不妨考虑：我们的讨论是从哪里开始的?我们的目标又在哪里?我们可以做一个概括和总结吗?下一步如何开始行动?即我们究竟应该戴上哪一项帽子?
蓝帽思维的使用原则
在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，我们考虑的是那些与主题有关的思维。
蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。
会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以是指定另外的人。
蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论
蓝帽思维的用途
我们应当从哪里开始？
我们的目标是什么？
议程是怎样的？
应该用那些帽子？
我们应该怎样去总结？
下一步应该怎么做？
“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考， 最终得到全方位的“彩色”思考。
3. 实施应用
3.1.注意要点
六顶帽子思考法有以下行为要点须要注意：
集体性思考
六顶帽子思考法基本上是集体性思考，而不是个人思考。当然一个人思考的时候也可以采用六顶帽子的思考方式，从不同的角度去看问题，但是这种思考方法用在集体思考时最有效。
严肃性
这是一种慎重、严肃、用尽心智的思考，而不是随随便便想一想，也不是在多种可能性中进行随便选择。
重在行动
有的时候为了沟通上的方便，需要用行为表达思想，即用行动外化思维。一个人可以躺在床上思考，思考过程可能会非常的激烈，内心汹涌澎湃，但是表现不出来，没有人理解。可以用行为把思维过程表达出来，作为一种更有效的沟通。
这种思维方式往往不是一个人独处时的思考，更多的是在集体思考的时候运用。每个人都往同一个方向去考虑的时候，就容易把各种各样的可能性考虑充分。其实这种思维方式也是很重要的一种沟通方式，爱因斯坦就在与朋友的争论中推动了相对论的最后创立。正如同样一个地点，每个人走的路径不一样，甲说应该从右边走才能到达，乙说应该从左边，两人在磨合过程中，就会认识到其实都是一回事，都可到达。而六顶帽子思考法，就是要停止争吵，要求从同样的路线走过去，从而规范集体性思维。
角色扮演
这种思维方式一定要做角色扮演，就是不以自我为出发点，需要做什么事情就必须做什么事情。以自我为中心，容易封闭自己的思想，而不再接受别人的观点，既害了自己，也害了别人。尤其是在一定领导岗位的人，如果不能广纳众议，同事的积极的思考就没有回报，他们慢慢就会不再思考，不再提建议，这就等于害了别人，同时也害了自己。
3.2.实施要求
作为一个小组性的活动，六顶帽子思考法要求：
戴同一项帽子
小组所有的人都理解思考问题的方向，也就是说在同一时间非常清楚用哪一种思考方式进行思考。比如鱼买回来了，现在要思考鱼的做法，所有的人要同时去想这件事，不管此时爱吃不爱吃。这个时候每个人已经失去自我了，自己爱吃什么鱼已经不重要。假设最后选择了红烧，那就要换一顶帽子，所有人都去想红烧鱼怎么做，有几种做法，这时同样要求失去自我，所有的成员要戴同一顶帽子。
这样，水平思考法就可以在同一个事实、同一个原因的前提下集中所有人的注意力，一项一项的考虑不同的可能性，尽可能运用集体的智慧、经验和知识，在各个方面想得尽可能地透彻。
全体成员的认可
小组所有的人都接受这种思考方式是有益的。如果有人认为这种思考方式没什么意思，那么在这个小组中他就起到一定的破坏作用。
行为表现思维
六顶帽子思考法要求必须用行为把思考表示出来。
遵守共同的游戏规则
所有的成员要遵守一个游戏规则，不能自己想怎样就怎样。在一个组织中运用这种思考方式，有一个非常重要的原则要遵循，即所有参与者都应该是平等的，不管是领导还是下属。虽然在工作中有等级关系(一般来说领导的话更有权威和影响力)，但是在这种思维方式下，要求每一个人都是平等的，不管年龄、职务、性别、资历怎样。这个原则非常重要— — 只有平等、公开，把自己的想法跟小组成员共享，才能把这个方法运用得比较好、比较透。
3.3.应用步骤
六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：
陈述问题事实（白帽）
提出如何解决问题的建议（绿帽）
评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）
对各项选择方案进行直觉判断（红帽）
总结陈述，得出方案（蓝帽）
3.4.主要环节
爱德华·德·波诺博士在他的著作中指出，六顶思考帽可以单独使用，也可以连续使用。在连续使用时，并没有固定的顺序，而是根据你的需要来选择。在通常情况下，是以开会的形式，让大家集中在一起，利用六顶思考帽来解决需要解决的问题。不论以哪种方式来使用六顶思考帽，下面这些环节都是存在的：
戴帽。可以请同事或思考中的小组成员戴上特定颜色的帽子，或者请一个小组在几分钟之内使用某顶思考帽。比如提出：“让我们戴上绿帽，想想关于这个问题的新观点吧！”
摘帽。可以请一个人或整个小组来摘掉某种特定颜色的帽子。我们推断正在进行的思维是某一类型，并让人们从这种思维中脱离出来。比如提出：“我们现在把黑帽收起来。”
换帽。可以通过建议一位小组成员摘掉一个帽子，戴上另一个来完成思维的瞬间转换，同时我们也不会冒犯这个人，因为这不是攻击正在进行的思维而是要求改变。比如提出：“现在请我们摘掉黄帽，戴上白帽，我们需要列出事实。”
用帽子把思维表现出来。这里指的是用帽子来说明我们正在使用的思维类型，这种方式既达到目的，又不会引起误会和冲突。比如有些事需要说出来，但是很难不得罪别人，这时可以说你正戴着黑色思考帽，使别人能理解你的思维状态。比如说：“戴上我的红帽，我要说的是我不喜欢这些新的数学理论。”
3.5.使用方式
思考帽的简略搭配常用于各种各样的目的，大致有如下几种：
黄色/黑色/红色：就某一个想法迅速作出评价；
白色/绿色：想出一个主意来；
黑色/绿色：改进已有的想法；
蓝色/绿色：总结并且详细地说明另外的一些作法；
蓝色/黄色：看看所进行的思考有无益处。
3.6.使用技巧
当人们不注重或缺少事实和数据时，先要戴白帽．如大家都有直接经验和阅历，则可先戴红色帽，如危险性强的事就要先挫出安全办法，即戴黑帽，如大家消极悲观，就要先戴黄色帽调动大家的激情，如大家有激情，但缺乏创新就要戴绿帽，让大家想办法，如大家效能较低，缺乏组织控制与疏导．则要戴蓝帽。我们不难发现。这六顶帽子已成为相辅相成的三对即让白与红，黑与黄，绿与蓝成对使用效果很好在使用次序上一般是先考虑白（客观 信息），成对使用可先黄（价值)，后黑（危机）或先蓝(控制）后红（直觉） 最后要落实在绿（创新）。这需要每人发言表态．但都要限制时间．才有效率，尤其戴红帽要严限时间：
3.7.应用启示
在企业管理决策中，管理者往往同时顾及许多因素，造成思考上的障碍，进而影响其做出最佳的判断或选择。“六顶思考帽” 教给我们在正确的位置上使用情感和感觉，让我们一次只集中精力考虑问题的一个方面。对同一个问题，“六顶思考帽”不但可以有效地支持管理决策者的个人行为，也可以支持管理决策时团体讨论中各种观点的互相激发。它能够把各种不同的想法和观点和谐地组织在一起，避免人与人之间的对抗，使团队中的每个人都能积极参与思考。这种横向的思考代替了对抗性的思考，所有人的观点都变得十分重要，从而提高了组织与个人的效能，使解决组织内部深层次沟通难的问题成为可能。
我们可以这样来看“六顶思考帽”在企业管理决策实践中的价值。例如，企业管理者在对某一项重要决策进行思考时，先戴上白色思考帽，与同事、下属沟通时彼此不谈情绪、感觉，以理服人，避免出现无谓的争议；接着戴上红色思考帽，可以让同事、下属如实地表达他们的直觉和预感；然后戴上黑色思考帽，给自己和同事及下属有完全否定该项决策的负面效应，这样可以最大程度地规避风险；在戴上黄色思考帽，对该项决策进行建设性的思考，包括积极的态度、更好的建议、解决与改善问题的办法等；还要带上绿色思考帽，充分调动自己和同事、下属们去发现更好的想法，提出各种可能性，如解决问题的多种办法以及解决问题的新途径：在整个决策的思考过程中，还要不时地戴上蓝色思考帽，对思考进行再思考，以不可或缺的公正、超然与冷静，对整个决策的思维过程进行整体的控制。
4. 作用优点
先从一个角度把事实看得尽可能透彻，然后再换一个角度，这是六顶帽子思考法的一个特点。而它最重要的一个特性是在现实生活中的同一个问题，可以有多种可能的答案。这些可能性在现实生活中都有存在的意义，具体选择哪种可能性，要以充分地思考和讨论为前提。这种思考方法的好处是什么呢？
4.1.培养不同的思考方式
人的思维有一些障碍和误区，很多都是由习惯性思维造成的。这种思考方式第一个好处就是能克服习惯性思维，培养不同的思考方式。例如有的人生性比较谨慎，比较保守，考虑任何问题都会从最坏的可能性着手，这样形成习惯性思维的话，他看任何问题都将是灰色的。六顶帽子思考法就是要培养一种积极向上的创新的思维方式，这个思考方式是培养出来的，不是天生的。
4.2.引导注意力
不同的人思考的方向会不同。六顶帽子思考法是一个集体性的思维，它最大的好处是引导注意力，使集体的思考注意力集中到同一个方向。
4.3.便于思考
众人都朝一个方向思考，想的都是一件事情，这样既便于思考，也便于交流。因为一开始就是在一个方向上努力，所以关键是怎样在这个方向上把问题看深、看透。
4.4.计划性思考，而非反应性思考
这完全是一个主动的，按照计划有所安排的思考，而不是碰到一件事后的突然反应。所以说，这种思考方式更适合于为了某一个事实或事件而进行群体性、小组性或集体性的思考。
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