引爆点领袖法COI
一.认知障碍
让员工和领导去体验变革的重要性，亲自面对运营上最糟糕的问题，亲自接触市场。目击、触摸、感觉到的会从内部自觉推动思想上的转变。
现象：抽象的数据报告过目即忘。销售人员关注佣金，没有成本意识；做得好的部门认为批评不是针对自己，问题是高管的；表现欠佳的感受到警告；职位不保的寻找新工作，而不是解决问题。
案例：警官抗议购进小巡逻车，直接让总经理坐进去这类车，体验狭小的空间，于是总经理批准换大巡逻车。原本需要几个月的预算评估，1天就解决了。
案例：安排警官与市民会晤，听到不满的声音。发现警察以处理重罪为荣，而市民只被日常现象困扰比如乞丐、醉汉、无赖等。另外，中高管亲自早晚搭乘地铁，发现问题。
二. 有限的资源
重新分配资源，让资源集中在有价值的层面2/8定律，而不是一味争取更多资源。
案例：让警力对准热点目标，集中在几个车站和线路上；被小看的吸毒犯罪被数据挖掘，立即增加缉毒科人手；
减少扣押嫌犯的时间，创造“拘捕车”，16h缩至1h，节约出来上时间用于巡逻。
互通有无，内部挪腾。比如A部门的车换B部门的办公室。
三. 动力障碍
找到COI人物，比如各部门指挥官、经理等重要岗位的，这些人下面掌管着几百名下属。禽贼先禽王。
鱼缸管理：将COI置于鱼缸中，所作所为公开透明，减少无作为风险。定期团队开会，用图表分析对比新业绩表现，找到问题及原因，几周内形成强烈业绩表现文化，激发表功动力。
高层向下渗透鱼缸文化，召开自己团队的战略评估会议。
公平过程贯彻是前提，让受影响的人参与，解释what、why、how，让任务微型化。尊重每位雇员的思想情感价值
四. 组织政治障碍
即使最聪明的人也常被政治手段和阴谋诡计所吞噬，总有强大的既得利益集团跳出来反对变革。
天使：在战略中获益的人。与广泛的更高级别的天使们结盟，共同作战。孤立敌人，不战而胜。
案例：法院反对中心放在小案件上，于是布拉顿向市长、检察官、监狱长解释，法院可以额外处理这些案件，长期角度可减轻工作量。争取到市长支持，联合媒体展开新闻攻势，强调新治安战略的重要性。最后法院同意了。
魔鬼：受到损失最多的人。知己知彼，要知道他们发起进攻的角度，用无可争辩的事实和理由来反驳指责。
案例：指挥官被要求编辑详细的犯罪数据和图示时，争辩太费时间。而演习结果显示只需要18min，只占工作时间的1%，没有理由偷懒。
参谋：政治上内行而深受人们尊重的知情人。指出哪些地方踩了地雷、谁会反对或破坏这项新动议。以免浪费精力去试图改变无法改变的人。
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