我的前领导，是一位典型的关系型行为类型的管理者。他像东方的佛学一样去管理，我像西方的理论家一样去学习。他的管理方式，对于我有着非常深远的影响。甚至颠覆以及持续着影响我的对管理的思考。
管理的对象是人，包括上级、平级、下级。这里着重想解析的，是他对下级的管理。管理有两手，宽与严、张与驰、恩与威、赏与罚，这些手段的结合利用，同时，更采用各种“攻心之术”，让下属心服口服。
由于部门庞大，下属分为几种类型：新进毕业的大学生、9年老员工、公司试水新增的创新模块人员、工作2年但求安稳的文员。
对于新进大学生，综合素质优秀，经验为0，肯吃苦，这种采用内容型动机激励，具体表现为帮助其“成长”。奥德费的ERG理论中，人有三大需求，作为生命体的生存需求，作为社会体的相互关系需求，作为运动体的成长需求。大学生刚毕业，对薪资要求不够，生存足矣，领导在初期也难以争取其薪酬水平；新加入成员，为了帮助他们保持与部门中顺利的关系联系，领导会在新成员正式加入后，安排一次聚会，大家一起以非工作的放松状态，互相交流，打破新老员工的隔阂；对于“成长”，则是领导步步把控的一个循序渐进，又异常有效的方式。
首先，领导对其“成长”的目标，定位为部门核心成员，甚至，能接替他职位的接班人。因此，在专业程度、关系程度都会给予高度的任务、高度的资源支持。领导的时间是有限的，他能给予的关注分配给上司、平级后，能平均分配给下属的时间是非常少的。这就要求领导的“关注”本身就是一种稀缺资源。
他会让下属在三个月内，极尽所能完成该岗位的所有工作任务，包括自行的谈判资源、与部门内部沟通、争取其他部门的支持与配合。下属必须在工作时间内，完成与其他人的沟通协调工作，在下班时间，加班完成独自执行的部分。工作分为例行工作与任务工作，保证其完成例行工作会让工作的系统性更强，掌控不容易有遗漏；任务工作，本身带有很强的目的，有结果，能出成果，易出彩，于是就要出色完成任务。同时，领导会在早上，与下属沟通进度，理顺卡住的环节，给予经验的解决方式，或是给予资源，让下属利用资源解决。由于沟通的密度高，保证了工作结果方向不出差错，只要下属足够优秀和努力，就能出成果。而成果被公司大领导以及其他同事所认可时，下属就会有“成就感”，他就认为，自己是在成长。于是，更加努力干活。这就能产生一段时间，循环性的激励。
对公司试水新增的创新模块人员，本身就是无中生有，就要为他设置新的工作任务。量化任务至周，每周汇报任务的进度，监控任务的完成质量。同时，做好“公平”。按照亚当斯的公平理论，当自己的收益与投入的产出比值，低于其他人的时候，就会产生不公平感，产生挫折和不满。新增人员，他的所有工作如果不做，对于公司的日常运营是几乎没有影响的。如果不给他一定的工作量，让他的投入增加，那么他的价值工程（投入/产出）就会非常高，即他非常清闲，薪酬又与其他努力工作的成员一样。于是，重新赋予新的任务，分解其他人员手上的旧任务的模块，就能让他与其他人产生天然关联，不易被排挤。相对公平感的营造，保护了他，也维护了整个部门的情绪。
对于工作2年但求安稳的文员，他采用的提高其相对低位，只关注其工作中的其中一至两项，其余给予信任和自由。比如，会上多次表扬，引导大家对其的关注，部门经费和部门活动的安排等等，大家会认同其重要性。工作内容监督每月底的审核，来控制其一个月工作效率。
9年老员工，“老油条”，地位稳固，加薪无望，已经没有任何的热情，专业技术能力及格但不优秀，上进心弱。领导会把他，调离舒适环境，负责更为非核心但更困难的项目，来激发其热情，甚至危机感。同时，用好强化工具，在会上表扬其优点，在私下沟通其不足处。夸奖要高调，批评要低调。
管理有道，攻心有策。观察领导的管理方式，融入自己的管理手段。
无戒训练营三期 145号
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