经营管理之中最重要的一点是强调工作效率

如果提高运营，你可能犯许多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那 么你可能显赫一时，最终却会败北。 ——山姆·沃尔顿

弗里茨·飞利浦是荷兰皇家飞利浦电子公 司创始人安顿·飞利浦的儿子。1891年，当飞 利浦兄弟创建公司的时候，他们的目的只 是“制造白炽灯和其他电器产品”。

那时，公司主要制造碳丝极灯，并于19世 纪末20世纪初成为欧洲最大的碳丝极灯生产者 之一。那一段时间，飞利浦主要在欧洲扩张， 产品逐渐多样化，同时也奠定了它日后成为一 家技术驱动型公司的基石。

到了弗里茨时代，飞利浦进入了一个新的 发展阶段。20世纪40和50年代，科学和技术经 历了巨大的变化，飞利浦发明了浮动刀头，继而发展出Philishave电动剃须刀。飞利浦新产 品的快速入市，奠定了它的市场地位。

1972年，飞利浦公司向市场推出了第一台 录影机，比日本竞争者领先了3年。但是，飞 利浦一共花了7年的时间才开发出第2代录影机 产品，而在此期间，日本制造商至少已经推出 了3代新产品。飞利浦成了它自己缓慢的产品 开发程序的牺牲品，在日本竞争者的袭击下再 也没能有所作为。

在当今变化迅速、竞争激烈的环境中，新 产品推出太慢会导致产品开发的失败，并失去 销售利润及市场地位。

“快速进入市场”和缩短新产品开发“周 期”已成为所有企业急切关注的问题。大公司 一般都采用“有序产品开发法”，即依据一系列有序的步骤来开发新产品。企业每个部门在 完成本阶段的产品开发步骤之后再往下传，这 有点像接力赛跑。这种有序的开发方法有其优 点，表现在它使有风险和复杂的新产品开发专 案有条不紊，但是这种方法的缺点是“慢”。

为了加快产品开发周期，许多企业已采用 了一种更快、更注重团队合作的方法——同时 产品开发法。这种方法不再把新产品从一个部 门传到另一个部门，而是由企业从各个不同的 部门抽调一队人马专门负责新产品开发，从开 始一直到结束。这些小组成员通常来自市场营 销部门、财务部门、设计部门、制造部门和法 律部门，甚至供应商和客户企业。同时产品开 发法更像是一场橄榄球比赛，而不是接力赛： 队员们在下半场奔走，向着共同的目标——快 速创设新产品奋斗的时候，把新产品这个球来 回地传来传去。高层管理部门给产品开发小组的只是一般性战略指导，而不是清楚明确的产 品构思或工作计划。它用硬性的、看起来有些 矛盾的目标对开发小组提出挑战，即：“开发 出经审慎设计并超越他人的新产品，但是要 快。”而且为开发小组提供任何迎接这个挑战 所需要的自由和资源。

获得改进的新产品的企业比竞争者更快地 进入市场，从而取得巨大的竞争优势。它们可 以对不断涌现的消费者品味快速做出反应，并 且能为更先进的设计制定更高的价格，正如一 位汽车行业的高级管理人员所说的：“我们想 要做的是在最可能短的时间批准和制造新车， 然后把它交到消费者手中——谁能第一个到达 那儿，谁就能得到所有的弹子，谁就是整场游 戏的赢家。”

经营管理之中最重要的一点是强调工作效率。 ——井植熏